Эрика Эриэл Фокс - Как договориться с самим собой

– Ладно, согласна. Наверное, я была неправа.

Эта необычная дискуссия вызвала у меня улыбку. Не потому, что маленькие дети так сообразительны. А потому, что, даже став взрослыми, мы продолжаем думать так же, как они. У нас в голове появляется какая-то идея, мы решаем, что правы, и на этом ставим точку. Вы можете объяснить мне, почему я ошибаюсь. Но в ответ я скажу, что вы не понимаете, что я имею в виду. Я отчетливо осознала это несколько лет назад, когда меня попросили поработать с Карлом. Он был немецким партнером одной глобальной корпорации и в то время работал в Индии.

У Карла не сложились отношения с генеральным директором компании, которая была его самым крупным клиентом. Тот решил, что Карл полностью игнорирует его мнение. В свою очередь, Карла выводило из себя нежелание клиента прислушиваться к его рекомендациям. Карл был настолько уверен в своей оценке положения компании, что при встрече с клиентом сразу принялся объяснять ему, в чем тот ошибался. Однако эта компания уже несколько десятилетий была лидером в своей отрасли. По всей видимости, этот факт не производил на Карла должного впечатления. Поэтому генеральный директор был готов отказаться от его услуг.

Когда я встретилась с Карлом, он рассказал мне о своих ожесточенных схватках с генеральным директором. Оба мужчины яростно отстаивали свою правоту. Разобравшись в ситуации, я спросила Карла:

– Возможно ли , что вы что-то упускаете?

– Нет, – решительно заявил он.

– Может ли этот генеральный директор иметь какие-то веские, отличные от ваших соображения, что-нибудь вроде отсутствующего у вас элемента той же головоломки?

– Нет.

– Вы хотели бы попытаться понять, почему он отвергает ваши советы?

– Послушайте. У меня две докторские степени в этой области, и я написал целую книгу на данную тему. Я досконально разбираюсь в подобных вопросах. Единственное, чего я не знаю, так это как заставить моего клиента осознать, что он неправ.

Я не могла помочь Карлу. В то время я еще не знала, как устанавливать контакты со сверхактивными Мыслителями. С теми, кто так же твердо, как Карл, убежден в том, что никак не может чего-то упустить.

Оглядываясь назад, я считаю вполне возможным, что решение Карла было хорошим. Может быть, даже единственно разумным. Но «правильный» ответ не решил его проблему и не помог клиенту. В конце концов генеральный директор отказался от услуг Карла, а потом внедрил свое собственное решение. Карл мог быть прав по существу вопроса, но он потерял своего клиента, а генеральный директор выбрал плохой вариант для своей компании. В итоге проиграли все.

Нечто подобное случилось с Джейми Даймоном, генеральным директором финансового конгломерата «JPMorgan Chase». Позвольте описать ситуацию. В 1933 году сверхвысокие риски банков Уолл-стрит были ограничены так называемым законом Гласса—Стиголла. В годы бума закон отменили, предоставив банкам полную свободу действий. Но, когда разразился глобальный финансовый кризис, стало ясно, что отмена мер безопасности стала причиной серьезных проблем. Банки, которые считались «слишком большими, чтобы обанкротиться», поставили под угрозу мировую экономику и теперь требовали финансовой помощи государства.

Для того чтобы предотвратить повторение банковских злоупотреблений, была возобновлена дискуссия о регулировании их деятельности. Инициативу возглавил бывший председатель Федеральной резервной системы Пол Волкер, предложивший то, что стало называться «правилом Волкера». Теоретически, следуя этому правилу, банки могли по-прежнему процветать, но лишались возможности обвалить мировые рынки и причинить ущерб миллионам клиентов.

Джейми Даймон возглавил кампанию лоббирования, призванную заставить Конгресс отклонить принятие «правила Волкера». Он направо и налево раздавал интервью, в которых презрительно отзывался о попытках реформировать Уолл-стрит. Он снисходительно заявлял, что Пол Волкер «ничего не понимает в рынках капитала».

В самый разгар этой энергичной борьбы с регулятивными мерами безопасности Даймону пришлось отчитываться перед Банковским комитетом Сената США о причинах 2-миллиардного убытка банка по торговым операциям. Это произошло всего через пару месяцев после того, как он назвал информацию о проблемах своего банка «бурей в стакане воды». Ситуация в точности соответствовала тому типу провала, который должно было предотвратить «правило Волкера». Но самая горькая ирония заключалась в том, что причиной ошибки ценой в 2 миллиарда стала та самая лазейка, которую помог создать Даймон. В последующие месяцы цифра убытков продолжала стремительно расти и стала исчисляться десятками миллиардов. В конце концов Даймон был вынужден выступить по национальному телевидению и признаться в том, что он «глубоко ошибался».

На одном уровне Мыслитель Даймона потерпел неудачу, потому что позволил своим личным интересам отвергнуть то, что уже было признано разумным. Во всем мире такие люди, как гонконгский эксперт по глобальным финансам Эндрю Шенг, указывали на острую необходимость регулирования сектора финансовых услуг. Крах системы обернулся колоссальными социальными издержками. Сохранить это в секрете не удалось. В документальном фильме «Внутреннее дело» Шенг так описал далеко идущие последствия банковского кризиса: «Почему финансовому инженеру нужно платить в сотни раз больше, чем настоящему инженеру? Настоящий инженер строит мосты. Финансовый инженер строит мечты, и, когда эти мечты превращаются в кошмары, за них приходится расплачиваться другим людям». Мыслитель Даймона должен был построить свои рассуждения в соответствии с формирующимся глобальным консенсусом.

Однако на глубинном уровне Мыслитель Даймона потерпел еще более серьезное поражение, потому что потерял разумное чувство меры и скромности. Подобно Карлу и Джейми Даймону, активные Мыслители часто чувствуют себя – и действуют – так, словно они на голову выше остальных людей. Уравновешенный Мыслитель знает, что вы можете быть умным и почтительным, можете прислушиваться к мудрым советам вроде того, что дает Фома Кемпийский в классическом труде «О подражании Христу»:

«Чем больше и чем совершеннее знаешь, тем строже судим будешь от знания, если не прибудет тебе от него святости в жизни. Не превозносись же никаким искусством и никаким знанием, а скорее убойся данного тебе ведения. Если кажется тебе, что многое знаешь и разумеешь достаточно, уверься, что несравненно больше еще того, чего не знаешь».

Раввин Авраам Иехошуа Хешель, выдающийся еврейский философ ХХ века, предложил аналогичную идею: «Признавая важность и ценность развития наших интеллектуальных способностей, следует сказать, что культивирование чувственного сознания является таким же необходимым». Ярким примером применения этой философии в бизнесе может служить лидерская деятельность Кадзуо Инамори, основателя высокотехнологического конгломерата «Kyocera Corporation», создателя телекоммуникационной корпорации DDI (теперь она называется KDDI) и чрезвычайно успешного предпринимателя.