Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Задачи этого типа описаны в левой колонке табл. 7.1. Продолжительность коротка, обратная связь немедленная и четкая, порядок последовательный, а производительность абсолютная. При соблюдении этих условий осознанная практика чрезвычайно эффективна. Но если какое-нибудь условие не выполняется, то картина меняется. Другие задачи могут быть более продолжительными, иметь медленную или неполную обратную связь, выполняться одновременно и подразумевать относительную производительность. Это не означит, что осознанная практика – не ценный метод. Но мы должны знать, когда она полезна, а когда нет. Чтобы увидеть, как влияют эти отличия, рассмотрим работу торгового представителя. Предположим, что вы продавец косметики и ходите по домам в своем районе. Такого рода задачи сгруппированы в левой колонке. Сделка происходит быстро, занимая, например, несколько минут. Обратная связь немедленная: вы сразу знаете, сделали продажу или нет. И только закончив одно посещение, вы переходите к следующему. Производительность абсолютна в том смысле, что вы непосредственно не конкурируете с другими предложениями. Здесь логика осознанной практики хорошо подходит. Как вы описываете продукты, как предоставляете выбор, как шутите, как закрываете сделку – все можно практиковать, оттачивать и корректировать с помощью обратной связи и применять к следующему клиенту. Лучшие продавцы, стараясь излучать уверенность и самоуверенность, подходят к каждому новому человеку как к новой возможности. Они не могут позволить себе унывать после отказа или беспокоиться по поводу отказов в будущем. Они должны считать, что этому клиенту это предложение в этот раз может быть успешным, и использовать позитивное мышление, чтобы так и произошло. После каждого клиента они могут отойти в сторону и подумать. Что я сделал хорошо, а что могу улучшить в следующий раз? Они быстро переходят от обсуждения к реализации и обратно.

Таблица 7.1. Когда полезна осознанная практика?

Но у других торговых представителей ситуация может быть совершенно иной. Рассмотрим продажу, скажем, сложной системы корпоративного программного обеспечения. Продажа – процесс , а не однократное предложение , она требует глубокого понимания потребностей клиента и происходит неделями и месяцами. В это время обратная связь либо неопределенная, либо отсутствует. Вы можете не знать, принесут ли ваши усилия плоды. Кроме того, поскольку вы работаете со многими потенциальными продажами параллельно, то не можете обобщить уроки, полученные в работе с одним клиентом, и применить их к другому. Ваши усилия одновременны, а не последовательны. И, наконец, для предприятия, занятого программным обеспечением, производительность лучше считать относительной, а не абсолютной, поскольку клиент, скорее всего, разговаривает с несколькими производителями, а купит только у одного. Если из ваших усилий ничего не получается, то вы можете никогда не узнать, случилось это из-за вашей плохой презентации, из-за того, что продукты и услуги конкурирующей компании были лучше, или из-за того, что их агент по продажам поработал более эффективно. В такой обстановке быстрая и немедленная обратная связь просто невозможна.

В деловом мире осознанная практика для некоторых решений подходит, а для некоторых нет. Текущая деятельность, требующая быстроты, включающая не только операции, но и встречи со многими клиентами, очень хорошо соответствует осознанной практике. Это суть Kaizen, системы непрерывного совершенствования, лежащей в основе многих производственных технологий. В ней существует упорядоченная последовательность – план, действие, результат, проверка. Продолжительность цикла короткая, и он повторяется снова и снова. Обратная связь быстрая и конкретная и может быть применена к следующему действию. Производительность, вне зависимости от того, как мы ее измеряем – по качеству, дефектам или какому-либо другому рабочему параметру, – абсолютная. Это зависит от вас и ни от кого другого.

В других видах деятельности преимущества осознанной практики менее очевидны и касаются не только продаж программного обеспечения. Рассмотрим вопрос о введении нового продукта. Весь процесс может занять несколько месяцев или даже лет. К тому времени, когда станут известны результаты, уже появятся новые продукты. Кроме того, производительность, по крайней мере частично, относительна. Если новый продукт был неудачным, то это следствие нашей плохой работы или того, что соперник представил лучший продукт?

Или создание дочернего предприятия за границей. До тех пор пока мы сможем оценить его успешность, могут пройти годы. Многие факторы находятся вне нашего контроля, в том числе действия конкурентов и глобальные экономические силы. Был ли вход в новый рынок успешным благодаря пониманию потребностей клиентов или благоприятных экономических условий? Управленческие решения наподобие вышеприведенных редко позволяют такую роскошь, как получение обратной связи после каждой попытки, уточнение методики и возможность попробовать еще раз.

В «Переоценке талантов» Джефф Колвин [196] Кольвин Д. Переоценка талантов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. – Прим. ред. предлагает объяснение, почему два молодых человека, Стив Баллмер и Джефф Иммельт, офисные служащие в Procter&Gamble, стали успешными в конце 1970-х. [197] Geoff Colvin. Talent Is Overrated: What Really Separates World-Class Performers from Everybody Else , New York: Portfolio Trade, 2010, 1–2 и 199. Они окончили отличные бизнес-школы, Стэнфорд и Гарвард, соответственно, но, на первый взгляд, не намного отличались от сотен других новых сотрудников P&G. Однако через 25 лет они оказались очень успешными: Баллмер как исполнительный директор Microsoft принял руководство от Билла Гейтса, а Иммельт стал главным исполнительным директором General Electric и преуспел. Джефф Колвин утверждает: Баллмер и Иммельт обязаны своим успехом осознанной практике, и на первый взгляд это кажется правдоподобным. Если осознанная практика помогает людям улучшить все, от удара по мячу для гольфа до посадки самолета, возможно, это важный элемент и для успешной работы руководителя.

Конечно, обнадеживает, утешает и даже вдохновляет, когда вы представляете: проявив усердие и осознанно практикуясь, вы тоже можете стать исполнительным директором крупной компании. Но заявление Колвина сомнительно. Чтобы сделать вывод, что Стив Баллмер и Джефф Иммельт больше занимались осознанной практикой, чем их сверстники, нам следовало бы узнать, кто работал в соседнем офисе и занимались ли они осознанной практикой. Чего мы, конечно, не делаем. Даже если бы мы могли сравнить их с коллегами, то заранее известно: наиболее важными факторами успеха и карьеры редко становится то, что дает быструю и явную обратную связь с последующей корректировкой и новой попыткой. Большая часть успеха Иммельта в GE должна быть связана с его бизнес-подразделением и решениями, принятыми им о стратегии продуктов в условиях развития рынка. Что касается Стива Баллмера, некоторые наиболее важные факторы успеха компании Microsoft связаны с разработкой стандарта MS-DOS. Он не контролировался IBM и мог быть продан производителям ПК (так называемые клоны IBM). Без сомнения, перед нами проницательные шаги Гейтса и Баллмера, продемонстрировавшего способность предвидеть эволюцию аппаратного и программного обеспечения, а также глубокое понимание важнейших рычагов в быстро меняющейся отрасли. Но это не решения, пребывающие в сфере осознанной практики. Здесь нет возможности попробовать, отследить обратную связь и попробовать еще раз.