Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Следующий вопрос в том, как определить лучшее направление и как мобилизовать и вдохновить людей. Некоторые считают, что лидерство – в первую очередь транзакция: ответственное лицо апеллирует к личным интересам последователей через поощрения и наказания. Согласно другой, в настоящее время модной точке зрения, лидерство есть трансформация: цель – побудить последователей превзойти узкие личные интересы и обратиться к более высокой цели, возможно, выполнить задачу или хотя бы способствовать выполнению. Для трансформационного лидерства необходимо умение общаться и убеждать. Если лидера не воспринимают как истинного, настоящего и заслуживающего доверия, люди за ним не пойдут. [203] Nye, Powers to Lead , 70. «Если способность к эмоциональному восприятию не естественная, то в долгосрочной перспективе это непременно выяснится. Но успешное управление требует, чтобы руководитель производил хорошее личное впечатление, так что руководителям нужны некоторая эмоциональная дисциплина и навыки, какими обладают хорошие актеры». Похожее замечание делает Уоррен Беннис: «Как и великие актеры, великие лидеры создают и продают альтернативное видение мира, лучшего мира, и делают нас его неотъемлемой частью». “Acting the Part of a Leader,” Business Week , September 14, 2009, 80.

Это ставит перед нами еще один сложный вопрос. Мы знаем, что высокий уровень уверенности может быть полезен для достижения успеха. Из главы 5 мы поняли, что преувеличенный уровень уверенности может быть даже необходим, и заново переосмыслили то, что подразумевается под самоуверенностью. Но там речь шла о личной уверенности, как у Фила Микельсона у тринадцатой лунки. Единственным человеком, которого он пытался вдохновить на достижение великой цели, был он сам.

А что происходит, если вы лидер группы или исполнительный директор компании? Вы действуете не самостоятельно, а через других людей. Вам нужно вдохновить их на великие достижения, может быть, рискованные или беспрецедентные. Возможно, вам потребуется внушить им уровень доверия, превышающий оправданный прошлым опытом или имеющимися возможностями. И как теперь думать об ответственности? Как согласовать необходимость вдохновлять других с лидерскими чертами, вызывающими восхищение: честностью, открытостью и харизматичностью?

Когда мы изучаем решения отдельных людей, таких вопросов не возникает. Но когда речь идет о решениях лидеров, они выходят на первый план. Это один из самых мучительных вопросов. Где кончается открытость и начинается обман, когда мы ведем за собой других людей? Где проходит граница между собственной вовлеченностью и манипуляцией? Эти вопросы почти не изучаются в лабораторных экспериментах, а ведь они обусловливают решения в реальном мире.

Чтобы увидеть, как лидеры вдохновляют людей на достижение большего, чем представляется возможным, рассмотрим пилотируемую космическую программу США в 1960–1970 годах: она даст нам представление о том, как левополушарная логика получает подпитку «справа».

В 1962 году президент Джон Ф. Кеннеди заявил: мы приняли решение полететь на Луну не потому, что так легче, а потому что так труднее. [204] Речь, произнесенная в Университете Райса 12 сентября 1962 года. Вот точная цитата: «В этом десятилетии мы собираемся полететь на Луну и сделать другие вещи, не потому, что они простые, а потому, что они сложные». И это еще слабо сказано. Чтобы отправить космический корабль на Луну, потребовалось точное взаимное согласование в работе огромного количества элементов – человеческих и технических. Базовая ставка для космических путешествий? Ноль, конечно. Но Америка и СССР загорелись идеей.

Доминирующие направления Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства (НАСА) – тщательная подготовка и постоянная практика. В глазах общественности героями были космонавты Алан Шепард и Джон Гленн, но вся ответственность за управление полетами лежала на плечах управленческой команды. С самых первых дней были разработаны подробные процедуры для каждого шага в решении каждой задачи. Лучшие умы НАСА, как Уолт Уильямс, Боб Гилрут и Крис Крафт, разработали политику, известную как «три девятки» или Три Сигма. Все самые ответственные системы действовали с 99,9-процентной надежностью, что оставляло не более одного шанса из тысячи для неудачи. Преобладало совещательное мышление. Здесь не было места недобросовестности и гадательности, только тщательный анализ. И не было места для положительных иллюзий. [205] Chris Kraft, Flight: My Life in Mission Control (New York: Dutton, 2001), 82.

Основы управления полетами излагались в шести пунктах: дисциплина, компетентность, уверенность, ответственность, твердость и командная работа. Определение компетенции гласило: «Не существует замены для всеохватывающей подготовки и полной самоотверженности, потому что космос не терпит небрежности и равнодушия». Уверенность тоже была очень важна: «Вера в себя и в других и понимание: мы не сможем добиться успеха, если не одолеем страхи и сомнения».

От суборбитальных и орбитальных полетов с одним космонавтом в рамках проекта Меркурий до проекта «Близнецы», более продолжительных полетов с двумя космонавтами, программа шла гладко. В 1965 году первый руководитель полетов НАСА Крис Крафт прокомментировал: «Во всем коллективе, от инженеров в Кейпе, космонавтов, всемирной сети до команды управления полетами, царит уверенность, никогда ранее не виденная мною. Единственное подходящее слово для описания – профессионализм . Мы хорошо работали раньше. Но проект “Близнецы V” поднял нас на новый уровень профессионализма. Я о нем и не подозревал». [206] Kraft, Flight , 229. Высокий уровень уверенности основывался на компетентности. Программа «Близнецы» включала пять пилотируемых полетов в 1965 году и еще пять в 1966-м. Все прошли успешно.

Тем не менее риски неизбежны. В январе 1967 года при пожаре во время обычных наземных испытаний первого «Аполлона» погибли три космонавта. НАСА остановило полеты и провело тщательное расследование. Экспертный совет пришел к выводу, что пожар стал результатом трех факторов: искры из-за поврежденной электропроводки, кислородной атмосферы и запечатанного люка, не позволившего людям выйти. В совокупности они оказались фатальными. [207] Stephen B. Johnson, The Secret of Apollo: Systems Management in American and European Space Programs (Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press, 2002), 146. Руководство стало уделять еще больше внимания безопасности. В командном модуле было переделано более 120 элементов, от люка до огнезащитных средств и негорючих охлаждающих жидкостей. На каждом шагу НАСА настаивало на максимальной надежности. Обучение космонавтов стало еще более тщательным, с долгими часами на тренажерах и последующим широким опросом, получившим название «бдений» – осознанная практика в чистом виде. Больше чем когда-либо НАСА было одержимо идеями тщательности подготовки и высокого профессионализма.