Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

В своих мемуарах Крис Крафт повторил ту же точку зрения: «Команды управления и помогавшие специалисты делали все, что могли. Я ни разу не услышал слов: “Если мы сможем их вернуть…” Все говорили: “Когда мы их вернем…” и “Вот что мы должны сделать…” Это не был вопрос “если”. Единственным вопросом был “как”. Уверенность влияла на всех нас. Конечно, я волновался. Но не сомневался». [218]

В фильме «Аполлон-13» (режиссер Р. Ховард) есть сцена: в ЦУП звонят из Белого дома и просят оценить вероятность безопасного возвращения. Кранц (его играет Эд Харрис) отмахивается от вопроса и отказывается называть шансы. В конце концов, его коллеги, чувствуя себя обязанными ответить президенту Никсону, назвали шансы от 3:1 до 5:1 против безопасного возвращения. Я спросил Кранца, назывались ли когда-либо какие-нибудь цифры. Он ответил, что они всесторонне рассматривались на стадии планирования и подготовки, но не позже.

До старта мы занимаемся производительностью, полетным заданием, траекторией, ресурсам и т. д., в большинстве случаев направленными на достижение условий «трех сигм». Но как только корабль взлетел, и речь идет об экипаже и полете, мы больше не возвращаемся к вероятности…

Как руководитель полета, я никогда не считал, что мы не сможем вернуть экипаж «Аполлона-13». Наверное, сотрудники Белого дома спрашивали о вероятности, но я ничего им не говорил. Кроме одного: «Экипаж возвращается домой». [219]

Я не просил Джина Кранца, не был ли он излишне самоуверен во время аварии на борту «Аполлона-13». Учитывая, что это слово обычно используется как вывод постфактум, чтобы объяснить, что привело к неудаче, вопрос показался неуместным. Это могло бы показаться даже оскорбительным. Ценность руководства Кранца состояла в том, что он проявил компетентность и уверенность, не имеющие ничего общего с безрассудством – обычным, как нам кажется, спутником чрезмерной уверенности. [220]

Как известно, чрезмерная уверенность значит очень много. Настаивая на том, что экипаж вернется, отказавшись смириться с возможностью неудачи, Кранц ясно продемонстрировал уровень уверенности, превышавший объективно оправданный. Ведь вероятность неудачи была , и очень большая. Тем не менее когда очень высокий уровень уверенности вдохновляет людей на успех, он не чрезмерен. Он необходим . Способность заставить людей поверить, что они могут работать на этом уровне, – высший показатель мастерства руководителя.

Во время аварии на борту «Аполлона-13» Джин Кранц продемонстрировал не один лидерский навык. Он продемонстрировал мужество и, конечно, силу. Но одновременно он проявил мудрость, понимая, что команда может осуществлять контроль и влиять на результаты и что его обязанность как лидера – заставить это сделать. Он знал, что они ничего не добьются, если будут думать о возможности неблагоприятного исхода. Ошибка неделания ничего не дала бы, наоборот, они обязаны были сделать все возможное и добиться успеха. Конечно, шансы малы, но, управляя рисками, одновременно сохраняя осознанное мышление и сосредоточившись на реализации, они смогли повысить шансы на успех. В конце концов Кранц привел свою команду к победе.

Немногие лидеры сталкиваются с такой сложной проблемой, как Джин Кранц, но любое руководство состоит из одних и тех же элементов. Лидерство подразумевает влияние на результаты, и, когда требуется самый высокий уровень производительности, руководители должны демонстрировать высокий уровень уверенности. Джек Уэлч говорит как Кранц: «Руководители бизнеса ничего не выиграют, проявляя неуверенность и нерешительность… Говоря о риске неудачи, [они] препятствуют успеху… Ваша команда не выложится полностью, если почувствует, что вы готовы произнести: “Ну вот, я же говорил, что у нас не получится”. Она знает: нет шанса выиграть, если лидер не верит». [221]

В качестве другого примера возьмем Стива Джобса, неоднократно убеждавшего коллег, что они могут сделать невозможное. Во время своего первого срока руководства Apple (начало 1980-х) Джобс создал Macintosh, прорывные персональные компьютеры с графическим пользовательским интерфейсом, управляемым мышью. Два десятилетия спустя, вернувшись в штаб-квартиру компании Apple в Купертино, он революционизировал бытовую электронику с помощью карманного плеера iPod, вмещавшего более 1000 песен, что в то время было совершенно невообразимым. Джобс обладал тем, что окружающие называли «полем искажения реальности». [222]Это происходило, как утверждает его биограф Уолтер Айзексон, от «умышленного игнорирования реальности, не только для других, но и для себя». Джобс бросал вызов, побуждал, поощрял, ругал, уговаривал и требовал, чтобы его сотрудники делали вещи, ранее небывалые. Он говорил о создании «безумно великих продуктов». Возможно, это гипербола, но легко представить, что великие продукты рождаются у людей, которые если и не сошли с ума, то, по крайней мере, не ограничиваются общепринятыми стереотипами. Увлечь людей и вдохновить на создание невозможного – вот в чем роль лидера, особенно в отрасли, где конкуренция очень высока и требуются постоянные нововведения. [223]

Эти примеры заставляют нас по-новому взглянуть на харизматичность . Нам часто говорят, что лучшие лидеры имеют общую особенность: они харизматики. Они настоящие, и они верны себе. [224]В последние годы этот термин использовали все, от Опры Уинфри, говорившей об открытии вашего «истинного Я», до папы римского Бенедикта XVI, издавшего постановление под названием «Истина, провозглашение подлинности жизни в эпоху цифровых технологий». В бизнесе обсуждение личностной значимости и подлинности, харизмы тоже стала популярной темой. Бывший исполнительный директор Medtronic Билл Джордж написал книгу «Подлинное лидерство», где прежде всего подчеркивается: руководитель должен быть харизматичным .

Несомненно подлинная харизматичность – привлекательное понятие (кто против, если антоним – ненастоящий ?). Это также замечательно подтверждает предположение, что любой человек может быть эффективным лидером, если только он соответствует идеалу. Это немного похоже на обещание осознанной практики: Пока вы соответствуете, можете добиться чего угодно .

Однако при ближайшем рассмотрении вопрос оказывается сложнее. Во-первых, мы всегда можем найти доказательства соответствия занятия и личности, когда кто-то успешен. Возьмем любую высокопроизводительную организацию и убедительно докажем, что лидер харизматичен (в очень похожем контексте, кстати, мы обычно используем самоуверенность ). Но делать выводы на основе результатов – слишком просто. Если мы сможем найти доказательства харизматичности любого успешного лидера, то ничего не скажем вообще. Термин потеряет смысл.