Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Пилотируемые космические полеты возобновились в октябре 1968 года, и через два месяца «Аполлон-8» успешно облетел Луну. Следующим летом «Аполлон-11» приземлился на Луне; этот триумф в прямом эфире наблюдали миллионы людей во всем мире. Полет «Аполлона-12» осенью 1969 года тоже был успешным.

Третьим был полет на Луну «Аполлона-13», стартовавшего 11 апреля 1970 года, с экипажем из Джима Ловелла, Фреда Хейза и Джека Суайгерта. Полет «Аполлона-13» продолжался 55 часов, корабль был в 320 тыс. километров от Земли и вошел в гравитационное поле Луны. [208] Sy Liebergot, Apollo EECOM: Journey of a Lifetime (Burlington, ON: Apogee Books, 2003), 138. В Центре управления полетом в Хьюстоне у команды руководителя полета Джина Кранца заканчивалась смена. Осталось последнее: экипаж должен перемешать кислород в баке. Рутинная процедура – чтобы убедиться, что водянистое содержимое не расслоилось. Внезапно капсулу сотряс толчок. Ловелл сообщил по рации: «Алло, Хьюстон, у нас проблемы». [209] По свидетельству Либергота, это Суигерт сообщил по радиосвязи: «Алло, Хьюстон, у нас проблемы».

Сначала нарушилось электроснабжение: упало напряжение в основной шине, возникла неисправность антенны, перестали работать переключатели компьютера. Позже Кранц рассказывал: «Сначала, получив сообщение экипажа, я решил, что проблема связана с электричеством. Мы могли быстро ее решить и все восстановить». Однако очень скоро мониторы в Центре управления полетом показали «множество одновременных сбоев». Топливные элементы не работали, уровень кислорода быстро падал. Космический корабль накренился и вышел из-под контроля. Комбинация проблем не просто беспрецедентная – почти невозможная.

Спустя несколько мгновений Джим Ловелл передал по радио: «Эй, Хьюстон, я вижу, как что-то выходит». Через окно капсулы он увидел, как из корабля выходит газ. Теперь проблема прояснилась. Взрыв в служебном модуле разорвал криогенные и топливные элементы и пробил дыру в баках с кислородом. Сила эквивалентна трем килограммам тротила – достаточно, чтобы взорвать дом площадью 300 квадратных метров. [210] Liebergot, Apollo EECOM , 140. В Центре контроля полетов Кранц посмотрел на Крафта: «Крис, мы в глубоком дерьме». Через мгновение задача полета была изменена. О посадке на Луну не шло речи. «Единственное, о чем я думал, – вспоминал Кранц, – это выживание экипажа. Где взять секунды, чтобы дать им шанс вернуться на Землю?». [211] Gene Kranz, Failure Is Not an Option: Mission Control from Mercury to Apollo 13 and Beyond (New York: Berkley Books, 2000), 314.

Обязанности Кранца как руководителя полета включали анализ: он должен выяснить, что произошло и что делать дальше. Рассмотрев возможные варианты, он проинструктировал экипаж: следовать траекторией свободного возврата, продолжая двигаться вокруг Луны и используя ее силу тяжести, чтобы толкнуть корабль обратно к Земле. Но роль Кранца состояла не только в том, чтобы сделать правильный выбор. В его задачу как руководителя группы входило влияние на результаты. Он не пытался предсказать безопасное возвращение; он должен был руководить своей командой и добиться безопасного возвращения. Так что он должен был проявить не только совещательное, но и внедренческое мышление.

У Кранца не оставалось никаких иллюзий по поводу серьезности ситуации: «Отныне мы собирались заниматься выживанием, и было очень трудно, может, и невозможно вернуть экипаж домой». [212] Miles O’Brien, CNN Anchor interview, “Veteran NASA Flight Director Discusses Book About Race to the Moon,” CNN Sunday Morning News , May 7, 2000. Наверное, Кранц об этом думал, но сказал он другое . Собрав команду, он прямо заявил:

Итак, у нас серьезные проблемы. На борту корабля произошел взрыв. Мы еще не знаем, что случилось. Корабль движется вокруг Луны, наша работа состоит в том, чтобы выяснить, как вернуть его домой. Шансы невелики, но мы очень хорошие специалисты.

Когда вы покинете эту комнату, вы должны продолжать верить, что этот экипаж вернется домой . Мне наплевать на трудности, и мне наплевать, что раньше мы никогда ничего подобного не делали. Управление полетами никогда не потеряет американца в космосе. Вы обязаны верить, и ваши люди обязаны верить, что экипаж вернется. А теперь за работу. [213] Kranz, Failure Is Not an Option , 321.

Работа Кранца заключалась в том, чтобы внушить команде абсолютную уверенность: они способны победить – и победят . Он воскликнул: «Мы никогда не теряли американцев в космосе, и это не произойдет в мою смену. Неудача не вариант! ». [214] Неизвестно, действительно ли афористичную фразу «неудача не вариант» сказал Кранц. Некоторые утверждают, что ее написал сценарист. Но она хорошо выражает отношение Кранца к ситуации, и он использовал ее как название автобиографии, изданной в 2000 году. Не оставалось места сомнениям: они должны вернуть космонавтов назад.

В следующие несколько часов «Аполлон-13» столкнулся с рядом проблем: потерей кислорода, накоплением вредного диоксида углерода, нехваткой энергии. Для увеличения скорости корабля требовался подрыв пиротехнических устройств, предсказать его результат было очень трудно. Положение дополнительно усугублялось нарастающим истощением космонавтов. Проблемы, почти все катастрофические, возникали одна за другой, но все они разрешались благодаря тесному сотрудничеству космонавтов и Центра управления полетами. [215] Гэри Клейн использовал кризис на борту «Аполлона-13» как пример решения проблемы в организации. Решение было направлено на шесть разных целей: осуществление действий, обеспечение прогноза, разработка планов, выяснение проблем, решение и переоценка цели. Я рассмотрел всю эту историю под углом доверия и лидерства. Gary Klein, Sources of Power: How People Make Decisions (Cambridge, MA: MIT Press, 1998). Шансы на благополучное возвращение казались ничтожными, но члены команды разбили проблему на части, и каждая из них могла и должна была быть решена. Спустя три мучительных дня Ловелл, Хейз и Суайгерт благополучно приводнились в Тихом океане. [216]

История «Аполлона-13» драматична, она воодушевляет, но все же людям, изучающим, как принимать решения, она дает нечто большее. Это блестящий пример, как лидер сумел сплотить людей в крайне тяжелый момент.

Чтобы узнать побольше, я связался с Джином Кранцем. Я хотел понять, как он сумел заставить людей сделать максимум перед лицом такой опасности? Кранц объяснил: он был руководителем полета и знал, что все взоры устремлены на него. При таких низких шансах на успех ему было необходимо проявлять полную уверенность. Как он выразился, «лидер должен создать ожидание и никогда не колебаться независимо от трудностей». Кранц сравнил свою роль с кардиохирургом. «Я должен вскрыть грудную клетку и готов сделать первый разрез, а пациент смотрит мне в глаза. Вы хотите, чтобы он увидел в них сомнение?». [217]