Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Допустим, мы можем определить харизматичность объективно, а не просто вывести ее на основании результатов. Тогда мы столкнемся с другой проблемой. Если лидер внушает окружающим уровень уверенности, превышающий объективно оправданный, то что это – харизма или обман? И когда одно сменяет другое?

Мы испытываем инстинктивное желание утверждать, что Кранц, Уэлч и Джобс – примеры подлинных лидеров. В конце концов, все они оказались весьма успешными. Конечно, их последователи были правы, веря им, потому что результаты хороши. Но даже если вывод делается на основании результатов, то вряд ли он может совершенно удовлетворить нас.

Чтобы выйти из тупика, нужно установить различие между харизматичностью и честностью. Настоящая харизма обычно предполагает, что человек действует в соответствии со своим внутренним я . Мы обладаем особым обаянием, выражая то, что по-настоящему чувствуем. Честность подразумевает соответствие требованиям нашей роли. Мы честны, когда выполняем свои обязательства и берем на себя ответственность. [225]

В западном мире на протяжении веков больше всего восхищаются честностью. Нас учили выполнять свой долг и обязанности – по отношению к стране, семье или религии, даже если это подразумевает трудности и жертвы. Стойкость и преданность перевешивают желание дать волю своим ощущениям. Генерал Дуглас Макартур в обращении к Кадетскому корпусу в Уэст-Пойнте в 1962 году передал эту идею всего тремя словами: Долг, Честь, Родина . [226]

В последние десятилетия все склоняются в сторону подлинности. В массовой культуре теперь считается, что самое правильное – действовать в соответствии с глубокими чувствами. Нам говорят, что лидеры должны стремиться к естественности.

Гарвардский социолог Орландо Паттерсон не считает это изменением к лучшему: «В настоящее время на наш взгляд на себя и на наши отношения с другими влияет харизматичность, что ведет к неблагоприятным последствиям. Она вызывает сомнения у чувствительных людей; способствует недоверию; усиливает групповое мышление и бесконечное стремление слиться с группой, служа внутренним источником идентификационного соперничества между группами». [227]

Почему харизма и подлинность чувств порождают сомнения? Потому что мы беспокоимся о том, какие из наших многочисленных и порой противоречивых чувств подлинные, вместо того чтобы сконцентрироваться на выполнении обязанностей. [228]Что касается недоверия, то Паттерсона меньше волнует то, что люди чувствуют, чем то, как они себя ведут. Будучи афроамериканцем с Ямайки, он объясняет: «Меньше всего меня заботит, на самом ли деле мои соседи и сослуживцы сексисты или расисты. Может, они испытывают предубеждение против какой-то возрастной группы. Важнее, чтобы они вели себя вежливо и терпимо, подчинялись правилам социальных взаимодействий и были честны. Критерии честности однозначны: выполняют ли они свои обещания? Имеет ли для них смысл понимание негласных договоренностей? Проявляют ли они сердечность сознательно и по доброй воле?». [229]Хотя нам нравятся такие слова, как открытость, честность и добросердечие , напомню, что в конечном счете задача лидера – мобилизация окружающих на достижение целей. И когда требуется вести людей к достижению высоких уровней производительности, лидеры могут время от времени говорить не всю правду. Они могут не сообщать информацию, приводящую к разочаровыванию или пораженческим настроениям. Возможно, им потребуется нечто подобное ранее описанному эксперименту с велосипедистами, чтобы обманом заставить людей поверить: они могут достичь большего, чем сделали в прошлом. Эффективное руководство требует гораздо большего, чем сохранение верности своим внутренним убеждениям или постоянной открытости и честности. Необходимо быть искренним по отношению к более высокой цели и притом не полностью открытым. А ведь такое поведение не ассоциируется у нас с образцовым руководством. Вопросы полного или неполного предоставления информации в организации не обсуждаются в большинстве исследований по решениям, да и относятся они к решениям индивидуальным. Но, однако, это неотъемлемая часть решений лидеров.

Решение, которое должен был принять Джин Кранц, имело еще один необычный аспект. Поскольку произошел взрыв и посадка на Луну оказалась невозможной, задача изменилась: выжить, и все. Исход должен был стать известен самое большее через несколько дней. Имелись только две возможности: космонавты вернутся живыми или погибнут. Проблема безотлагательна и ясна. Перефразируя Сэмюэля Джонсона, знание, что экипаж может умереть в считаные дни, замечательным образом способствовало концентрации ума. [230]

Однако во многих ситуациях, когда руководитель должен на что-то решиться, нет ни одного из этих условий. Чтобы решить, требуется время, а результаты довольно трудно оценить. Это затрудняет оценку для лидеров и как следствие – изменяет то, как они принимают решение.

Рассмотрим недавний пример: Карли Фиорина была главным исполнительным директором Hewlett-Packard с 1999 по 2005 год. За время ее руководства выручка выросла, отчасти из-за слияния с Compaq в 2001 году. Она была успешным лидером? Кэрол Лумис, написавшая испепеляющую критику в Fortune, уверена, что нет. Она подсчитала, что в рамках сделки HP потеряла 37 % высокодоходного бизнеса по печати и обработке изображений для корпорации Compaq и мало получила взамен. [231]После отставки Фиорины в 2005 году последовало несколько лет прибыльного роста, повышение эффективности операций и прибыли компании. Обусловлено ли это деятельностью нового исполнительного директора Марка Херда с его общепризнанным талантом руководителя? Так говорится в прессе, и это кажется вполне вероятным. Или повышение производительности HP оказалось результатом стратегического выбора, сделанного Фиориной, пока она была руководителем, – просто потребовалось время, прежде чем решения начали приносить плоды? Такую версию предлагает Фиорина в книге «Трудный выбор». [232]Какая из версий верна? Это не совсем понятно по причинам, указанным в предыдущей главе. Решения руководителей реализовываются в течение нескольких месяцев и лет, иногда длительное время после окончания срока полномочий. И действительно, когда несколько лет спустя Херд был вынужден уйти из-за непристойного поведения, многие весьма критически отнеслись к его пребыванию у руля, утверждая, что явные улучшения произошли за счет ранее предпринятого долгосрочного планирования.

Это парадокс: чем более высокие должности мы занимаем, тем сложнее решения и тем больше времени требуется для получения результатов, что затрудняет оценку лидера. Причем труднее всего оценить лидеров самого высокого уровня, принимающих самые важные решения.