Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

В-третьих, многие решения принимаются задолго до того, как мы узнаем результаты . Большие строительные проекты, такие как ДЦЮ, тянутся годами, что означает медленную и несовершенную обратную связь. Они совсем не похожи на решения, результаты которых очень быстро становятся известными, и полученные данные можно немедленно применить для корректировки следующего решения.

В-четвертых, многие решения принимаются руководителями организаций . Поскольку президент Skanska USA Building Флемминг имеет широкий диапазон ролей и обязанности, он должен учитывать отношения Skanska с партнерами, ее репутацию в отрасли, а также оценку его решения коллегами. Для руководителя вопросы доверия и репутации играют чрезвычайно важную роль.

В целом эксперименты эффективно иллюстрируют процессы решения и выбора. Но будьте осторожны, используя выводы социологов в иных условиях. Психолог Филипп Тетлок считает: «Вы можете получить большие проблемы, перенеся эту логическую гипотезу – тестирование, столь успешное в контролируемых лабораторных условиях, – в сутолоку реального мира, где не существует, да и не может существовать неизменных условий». [15] Philip E. Tetlock, Expert Political Judgment (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2005), 41. Мы много узнали о решениях в области потребительского выбора, государственной политики и финансовых инвестиций и гораздо меньше – о комплексных решениях в реальном мире.

В книге «Думай медленно… решай быстро» («Thinking, Fast and Slow» [16] Канеман Д. Думай медленно… Решай быстро. – М.: АСТ, 2013. ) Дэниел Канеман, психолог, получивший в 2002 году Нобелевскую премию по экономике, описывает две системы мышления. Наш интуитивный ум использует очень быструю Систему 1, которая часто бывает эффективной, но нередко приводит к распространенным ошибкам. Наш рефлективный ум использует более медленную, но более взвешенную Систему 2. Канеман советует: «В принципе, способ блокировать ошибки Системы 1 достаточно прост: научитесь осознавать, что находитесь на когнитивном минном поле, замедляться и просить подкрепления у Системы 2». [17] Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011), 417.

Это хороший совет при условии, что мы натренировали свою Систему 2, чтобы она давала правильные виды подкрепления. Цель этой книги – описать, как могут выглядеть некоторые из них, показать конкретные способы для принятия решений в реальном мире. Не упрощенные решения, обычно изучаемые в лаборатории, а более сложные, которых требует от нас жизнь.

Вот основная идея: выигрышные решения включают два совершенно разных навыка. Я считаю, что правое полушарие обеспечивает левому материал для правильных решений.

Под левополушарным мышлением подразумевается обдуманный аналитический подход. И это не совсем точное описание мышления, потому что в решении многих задач задействованы оба полушария. Даже при выполнении математической задачи работает не только левое, да и художники не полагаются исключительно на правое. Но поскольку левое полушарие обеспечивает логику, то я считаю термин подходящим. Великие решения требуют четкого анализа и бесстрастных рассуждений.

Левополушарное мышление означает понимание различий между:

• тем, что мы можем контролировать, и тем, что не можем, то есть действием и прогнозированием;

• абсолютной и относительной производительностью – теми моментами, когда нам нужно делать хорошо, и теми, когда требуется делать лучше других;

• действием и бездействием. Мы чувствуем, когда лучше прервать деятельность, чтобы не потерпеть неудачу, и остановиться; это ошибки I и II;

• деятельностью в качестве одиночек или руководителей, которые должны вдохновлять окружающих на достижение высоких результатов;

• различными моделями, помогающими принять лучшие решения, но при осознании их ограниченности.

Все эти факторы важны, но их тоже недостаточно. Великие решения также требуют готовности идти на риск, расширять границы и выходить за пределы достигнутого – то есть того, что можно назвать «материалом справа». Метафора пришла из книги Тома Вулфа (1979) [18] Книга Т. Вулфа в оригинале носит название «The Right Stuff», ставшее второй частью заглавия этой книги Фила Розенцвейга – «Left Brain, Right Staff: How Leaders Make Winning Decisious». В русском переводе сочинение Вулфа вышло в 2006 г. в издательстве «Амфора» под названием «Битва за космос». о попытках США запустить космические корабли с человеком на борту. Тогда встала задача найти и оценить неуловимые качества, отличающие самых лучших пилотов. Как выразился Вулф, «материал справа» – не просто готовность рискнуть собственной шеей. На это способен любой дурак. Скорее это означает «обладать способностью подняться в стремительном рывке, броситься в ловушку и иметь дерзость, реакцию, опыт и хладнокровие, чтобы отпрянуть назад в последний момент». [19] Tom Wolfe, The Right Stuff (New York: Farrar, Straus and Giroux, 1979), 186. Под «материалом справа» подразумевается интеллектуальное управление риском.

Вот что значит иметь «материал справа»:

• создавать высокий уровень уверенности, иногда кажущийся чрезмерным, но полезный для достижения высокой производительности;

• выходить за пределы достигнутого, расширять привычные рамки в стремлении к небывалому;

• вызывать у окружающих желание брать на себя определенные риски.

Левополушарная логика и правополушарный порыв только кажутся противоположностями: они взаимно дополняют друг друга. Для многих решений необходимо и то и другое. Вот к чему должен был обратиться Билл Флемминг, решив участвовать в конкурсе на строительство ДЦЮ. То же требуется во многих других ситуациях. Великие решения подразумевают способность оценивать ситуацию, тщательно обосновывать риск и вместе с тем желание и готовность взять на себя нестандартные обязательства.

Идеи этой книги почерпнуты из моего опыта в мире бизнеса – сначала непосредственного, а затем и педагогического, в качестве профессора бизнес-школы. В последнее десятилетие я в основном занимался обучением руководящих работников, ежедневно общаясь с менеджерами разных отраслей промышленности со всего мира. Моя отправная точка – практика, а не теория. Цель – помочь людям думать более четко, развить умение мыслить критически и принимать более обоснованные решения.

Это побудило меня написать книгу «Эффект ореола» («The Halo Effect»), в которой я указал на некоторые ошибки, заставляющие нас неправильно оценивать производительность компаний. Я не постеснялся указать на неточности в ряде хорошо известных исследований. Некоторые из них, несмотря на большое количество данных и, как видно, строгость научного подхода, оказались не более чем баснями для получения заряда оптимизма. Еще одна цель моей книги – помочь руководителям научиться думать самостоятельно, с акцентом на процесс, в ходе которого принимаются решения. Главная идея в том, что реальные решения требуют комбинации анализа «слева» (левое полушарие) с амбициями «справа» (правое). Она основывается на опыте моей работы с практикующими менеджерами.