Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Я осознал все это однажды на лекции. Профессор известной бизнес-школы, специалист в области управления рисками, объявил группе руководителей, какова основная причина плохих решений. Исследование показало, заявил он, что распространенная причина неудач – излишняя самоуверенность. В качестве примера он привел ранее упомянутый мною эксперимент, когда слушателям был задан ряд вопросов на общую эрудицию, в том числе о длине Нила и годе рождения Моцарта. Напомню: было предложено указать временной интервал, в котором правильный ответ содержался бы с 90-процентной вероятностью. Когда профессор озвучил ответы, выяснилось, что большинство слушателей ответили неправильно по крайней мере четыре раза из десяти, а некоторые даже больше. Их интервалы оказались слишком узки. Профессор заявил: «Видите? Вы чересчур самоуверены!» И, как следствие: «Чтобы принимать более эффективные бизнес-решения, вы должны избегать самоуверенности».

Лица сидящих в аудитории отражали множество разных чувств. У кого-то появились робкие улыбки, как бы говорящие: «Да, наверное, правильно. Наверное, я самонадеянный». Другие выглядели озадаченными: «Хорошо, я немного ошибся. Но работает ли эта логика, когда дело касается других типов решений?» А третьи явно сомневались: «Разве уверенность в себе – плохо? Как я могу быть успешным, если не готов воспользоваться случаем?» Руководители, кажется, владеют интуитивным знанием, не всегда доступным академическим ученым: когда речь заходит об административных решениях, то, что представляется чрезмерным в одной ситуации, может быть полезным или даже необходимым в другой. Они интуитивно понимают, что им нужна не только логика левого полушария, но и материал, который предоставляет только правое.

В этой книге я рассматриваю по одному элементу в каждой главе, а затем соединяю все вместе. Главы 2–9 включают все связанное с левополушарным мышлением. В главе 2 устанавливаются фундаментальные различия между решениями в условиях, когда мы можем и когда не можем контролировать результаты. В последнем случае, приняв желаемое за действительное или заразившись оптимизмом, мы получим мало пользы. Но если мы способны влиять на результаты, позитивное мышление обретает великую силу. В главе 3 вводится понятие «относительной производительности»: недостаточно просто делать хорошо, важно делать лучше, чем конкуренты. Во многих исследованиях по решениям и выбору опускаются все аспекты конкуренции, но когда мы должны сделать лучше других, решающее значение приобретает необходимость мыслить стратегически. В главе 4 объединяются первые два элемента и показывается, что происходит, когда мы можем влиять на результат и должны сделать что-либо лучше других. Это далеко не редкий и не частный случай, а очень распространенная жизненная ситуация. Когда дело доходит до стратегического управления, ее даже можно считать нормой.

С этого момента я предлагаю по-другому относиться к двум хорошо известным предубеждениям. В главе 15 исследуется, пожалуй, самая широко обсуждаемая из всех ошибок – самоуверенность, и ей дана совершенно иная интерпретация. При ближайшем рассмотрении простая мысль об излишней самонадеянности оказывается намного сложнее. В условиях конкуренции очень высокий уровень уверенности часто бывает не только полезен, но и необходим. В главе 6 рассматривается другая широко известная ошибка – предрассудок о базовых ставках. Основной вывод – люди не обращают внимания на распространенные базовые ставки – правилен, но обычный совет – что мы должны учитывать базовые ставки – недостаточен. Бывают случаи, когда мы не только можем, но и должны выходить за пределы сделанного ранее, иначе не выдержим конкуренции. Но, чтобы не вести себя безрассудно, следует найти способы ограничить риск, используя левополушарное мышление для оптимизации материала «справа».

В главе 7 добавлено временно́е измерение и установлено исходное различие между решениями с быстрой и четкой обратной связью и теми, при которых это очень медленный процесс. Первые можно изучить, целенаправленно тренируясь, а последние должны быть правильными с самого начала. В главе 8 описан выход за рамки решений, принятых отдельными людьми, и рассмотрены решения руководителей организаций. Им важнее всего вдохновить окружающих выйти за пределы того, что считается обоснованным, и заставить взглянуть свежим взглядом на такие понятия, как открытость, харизматичность и честность. В главе 9 предложены модели решений с учетом роста Больших Данных – основная тема этой книги. Модели могут быть очень мощными и часто дают удивительно точные прогнозы. И хотя мы готовы их использовать, иногда мы применяем их неправильно. Жизненно важно понимать, когда они применимы и какие имеются ограничения.

После этого мы разберем два общих примера. В главе 10 изучим конкурентные торги и взглянем свежим взглядом еще на одну известную ошибку – проклятие победителя. Глава 11 посвящена предпринимательству и созданию нового предприятия и опять-таки изменяет общепринятые представления о связанных с решениями предубеждениях. Здесь предложено более реалистичное и точное понимание того, как можно и нужно принимать решения в реальном мире.

И, наконец, в главе 12 кратко излагаются основные уроки, как принимать великие решения. Причем не в рутинных вопросах потребительского выбора или инвестиций, когда мы не можем повлиять на результаты и нам не требуется опережать соперников, а в условиях реального мира, как то, которое пришлось принимать Биллу Флеммингу.

Все важные темы требуют осмысления. Ричард Фейнман, физик, человек, которым я восхищаюсь, однажды прочитал лекцию о науке и религии в обществе. Фейнман не верит в чудеса или божественное вмешательство, но не видит смысла рассказывать другим людям, во что они должны верить. Для него важнее, чтобы они думали самостоятельно и научились задавать вопросы.

Рассказывая о святом месте в Лурде на юго-западе Франции, ныне ставшем местом массового паломничества (здесь в 1858 году у одной девушки случилось видение Девы Марии), Фейнман заметил: «Это может быть правдой, возможно, чудо Лурда вас вылечит. Но если это правда, оно должно быть исследовано. Зачем? Чтобы уточнить».

Если наша цель – вылечить людей, мы должны изучить явление и найти наиболее эффективный способ его использовать. Можно спросить, должен ли человек войти в грот, чтобы испытать воздействие целительной силы, или достаточно просто приблизиться. Если так, то насколько близко? Если возле грота соберется сто человек, будет ли лечебный эффект в последнем ряду таким же сильным, как в первом? В каком месте он начнет уменьшаться и на сколько? Достаточно ли обрызгать лоб несколькими каплями воды из источника или нужно погрузиться в него? Нужно ли посетить это место лично или можно вылечиться, коснувшись человека, который совершил паломничество в Лурд? В заключение Фейнман сказал: «Вы можете смеяться, но если вы верите в силу исцеления, то обязаны его изучить, чтобы повысить его эффективность». [20] Richard P. Feynman, “What Is and What Should Be the Role of Scientific Culture in Modern Society” (address to the Galileo Symposium, Italy, 1964), in The Pleasure of Findings Things Out: The Best Short Works of Richard P. Feynman (London: Penguin 1999), 106–107.