Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Многие сложные решения связаны с конкурентными заявками, будь то предложение низкой ставки, чтобы выиграть контракт, или высокая ставка на приобретение имущества или компании. Для тех, кто участвует в конкурентных торгах, знание о проклятии победителя жизненно важно. Вы же не хотите платить более 2 долларов за кучку из 40 пятицентовиков – конечно, нет, ведь у вас имеются готовые альтернативы. Вы же не хотите платить больше рыночной стоимости за долю акций, думая, что знаете больше других.

Тем не менее еще раз напоминаю: иногда мы склонны распространять уроки одной ситуации, не учитывая важных различий. Демонстрация проклятия победителя в классной комнате – хороший способ проиллюстрировать опасность аукционов общей стоимости, но мы должны быть осторожны, применяя свои выводы к аукционам частной стоимости, не говоря уже о ситуациях, когда можем влиять на стоимость и относительную производительность. Совершенно разные обстоятельства требуют разного способа мышления. [327]

Так когда же победители прокляты? В простых экспериментах победивший претендент проклят почти всегда. Реальные победители – это те, кто держит свои кошельки закрытыми и отказывается втягиваться в войну цен. Но во многих реальных ситуациях правда значительно сложнее. Когда мы можем влиять на результаты и вести завоевания, особенно когда у нас много времени, мы можем и должны делать ставки за границами того, что оправдано в настоящее время. Это может быть важным, когда конкурентная динамика имеет решающее значение. Мы должны учитывать не только опасность заплатить слишком много – ошибку I, но и последствия неспособности вести себя решительно – ошибку II.

Настоящее проклятие – применять урок вслепую, не понимая различия между решениями. Когда мы можем контролировать ситуацию, когда должны превзойти соперников, когда имеем жизненно важные стратегические соображения, реальная опасность заключается скорее в неспособности сделать смелый шаг. Приобретение всегда подразумевает неопределенности и риски, часто значительные. У нас нет формулы, позволяющей избежать вероятность возникновения убытков. Мудрость требует объединения четкого и бесстрастного мышления – работа левого полушария с готовностью принять решительные меры – отличительной чертой правополушарного мышления.

На одном полюсе находится приобретение AT&T Wireless: покупка сложившейся компании за большую сумму при ограничении во времени. На другом – иное решение: начало нового бизнеса, часто с очень небольшим количеством денег и без каких-либо сроков. Но оба, так или иначе, связаны с трудностью принять выигрышное решение в условиях реального мира.

С точки зрения решений создание нового предприятия – загадка. Во многих исследованиях показано, что подавляющее большинство новых предприятий проваливается. По данным Управления по вопросам малого бизнеса США только 69 % предприятий, основанных в 2000 году, продержалось хотя бы два года, остальным не удалось даже этого. Через пять лет в живых оставался 51 %, а почти половина ушла из бизнеса. [328]Через семь лет продолжали работать 20 %, а 80 распрощались со своими надеждами. Это не просто полоса неудач. В 1990 году уровень выживаемости предприятий, основанных десятью годами раньше, оставался таким же. [329]

Все это ставит перед нами вопрос: если большинство новых предприятий не выживает, почему люди продолжают их открывать? Экономическая теория предлагает два объяснения. Возможно, достаточное количество новых предприятий оказываются успешными, а небольшое количество добиваются такого эффекта, что создание нового предприятия – по-прежнему хорошая ставка. На языке экономики это называется положительным математическим ожиданием . Но, к сожалению, в большинстве исследований не подтверждается, что несколько крупных успехов перевешивают многие неудачи. Так почему люди продолжают организовывать новые предприятия? Причина в чем-то другом.

Второе объяснение – субъективно ожидаемая польза. Идея в том, что мы принимаем решения не только на основе финансовых соображений. Предприниматели наслаждаются эмоциями при запуске нового бизнеса. Они испытывают удовлетворение от руководства собственной компанией, и им нравится быть самим себе начальниками. Эти нефинансовые преимущества могут быть достаточно большими, чтобы компенсировать финансовые потери. В самом деле, в соответствии с этой логикой так и должно быть, иначе рационально мыслящие индивидуумы не стали бы раз за разом организовывать новый бизнес. [330]Но этот аргумент не слишком убедителен. Трепетное ощущение в начале бизнеса не сохранится долго, если накапливаются убытки и долги. Удовольствие быть самому себе начальником быстро тает, когда вы теряете деньги (также попахивает рационализацией. Вряд ли что-то можно объяснить максимизацией субъективно ожидаемой пользы). [331]

Исследование решений предлагает другое объяснение. Почему люди продолжают открывать новые предприятия, несмотря на низкий шанс на успех? Из-за ошибочных суждений. В этом участвуют два предубеждения, с ними вы уже хорошо знакомы: самоуверенность и неправильная базовая ставка. Люди часто переоценивают свои способности, считают себя лучше, чем это есть на самом деле, и определяя себя выше других. Они также игнорируют базовые ставки и считают: опыт других на них не распространяется. Они подчеркивают оптимистический взгляд изнутри и отбрасывают более реалистический извне. Объедините два предубеждения, и вас перестанет удивлять, что предприниматели запускают новый бизнес, несмотря на низкую вероятность успеха. [332]

Здесь работает другой привлекательный силлогизм.

• Большинство новых предприятий терпят неудачу.

• Люди страдают от когнитивных предубеждений.

• Таким образом, новые предприятия терпят неудачу из-за когнитивных предубеждений.

Эта точка зрения подтверждается лабораторными экспериментами. Колин Камерер и Дэн Ловалло разработали такой эксперимент: участники могли за плату играть в соревновательную игру с четко определенными выплатами. Хотя каждый мог видеть, как много людей уже участвует в игре, и рассчитать момент, когда не имеет смысла вступать, многие продолжали платить за вход. Казалось, они говорили: «Я ожидаю, что средний игрок потеряет деньги, но это буду не я!». [333]Каждый действовал, будто считая, что может превзойти других, а те тоже считали, что могут превзойти остальных. Камерер и Ловалло пришли к выводу: мы чрезмерно оптимистичны относительно своих шансов на успех и проявляем пренебрежение к тем, с кем себя сравниваем. Они полагают, что именно это предубеждение объясняет, почему мы продолжаем открывать новые предприятия и так часто терпим неудачу. [334]