Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Kranz, Failure Is Not an Option, 12. Когда задача была выполнена, на первый план вышло совещательное мышление. Выражения уверенности «Неудача не вариант» и «Экипаж возвращается домой» сменились рациональным анализом. Специально назначенная группа специалистов, комиссия Кортрайта, отследила все стадии производства основных компонентов (от криогенных баков до компьютеров) от проектирования, проверки безопасности и до ввода в действие. Комиссия Кортрайта установила, что взрыв был вызван сочетанием двух предшествующих ошибок. Переключатели термостатов топливных баков «Аполлона» первоначально были разработаны для 28-вольтовой электрической сети и не изменены, когда были установлены новые 65-вольтовые обогреватели, в результате на 65-вольтовых баках остались 28-вольтовые переключатели. Это было серьезной ошибкой, но не достаточной, чтобы вызвать взрыв, пока не наложилась вторая ошибка. Когда в 1968 году снимали топливный бак на «Аполлоне-7», он упал, был слегка поврежден и в таком состоянии установлен на «Аполлон-13». Маленький и незаметный дефект привел к тому, что 65-вольтовое напряжение приварило контакты термостата, нагреватели не отключились, создалось огромное давление и в итоге произошел взрыв. В докладе был сделан вывод: «Хотя мы никогда не сможем узнать точную причину возгорания, природа происшедшего достаточно хорошо изучена, чтобы предпринять корректирующие меры для предотвращения повторения». В соответствии с культурой НАСА это было бесстрастное сообщение, основанное на фактах. НАСА вновь перешло в чисто аналитический режим, не жалея затрат, определяло причину сбоя и устраняло проблемы для будущих миссий. Но в течение трех дней, когда это было наиболее важно, с первых безумных моментов после установления величины взрыва до окончательного приводнения, превалировало внедренческое мышление.

Джин Кранц, переписка с автором, март 2010.

Chris Kraft, Flight: My Life in Mission Control (New York: Dutton, 2001), 337.

Кранц, переписка.

Мы рассказываем историю «Аполлона-13», потому что все сложилось удачно и перед нами проявление стремления выжить. Мы никогда не узнаем, было ли управление полетом космического шаттла «Челленджер» в январе 1986 года таким же блестящим, потому что взрыв через 70 секунд после запуска разрушил корабль. Среди всеобщего ликования по поводу спасения «Аполлона-13» никто не обратил внимание на неудобный факт: если бы взрыв был чуть сдвинут по времени, тогда даже самое лучшее руководство, командная работа и упорство не вернули бы домой Ловелла, Хейза и Суайгерта. Взрыв в рабочем отсеке «Аполлона-13» произошел через 55 часов после взлета. Случись это на несколько часов раньше , не хватило бы кислорода, чтобы поддерживать трех мужчин все время, пока они возвращались на Землю. Случись взрыв на день позже , после посадки, когда командный модуль находился бы на орбите Луны, – все было бы потеряно, а будь взрыв чуть более мощным, он разрушил бы дополнительные системы жизнеобеспечения, и шансов на безопасное возвращение тоже не осталось бы. Одно небольшое изменение, и у нас не было бы шанса восхищаться блестящей самоотверженностью команды управления полетами, экипажем «Аполлона-13» и их общей победой : The NASA Mission Reports (Burlington, ON: Apogee Books, 2000), 4.

Welch and Welch, “How Not to Succeed in Business,” 74.

Walter Isaacson, Steve Jobs (New York: Little, Brown, 2011); Murad Ahmed, “Jobs: The Special One,” The Times, Saturday Review , October 29, 2011, 16.

Типичная из последних трактовок харизматичности приводится в статье Rob Goffee and Gareth Jones in “Managing Authenticity: The Great Paradox of Leadership,” Harvard Business Review (December 2005): 87–94: «Лидеры и последователи связывают подлинность с искренностью, честностью и целостностью. Это реальная характеристика, которая однозначно определяют великого лидера». Но мы должны спросить, как происходит на самом деле: объективно определенная подлинность приводит к великому руководству, или те, кого считают великими лидерами, воспринимаются как харизматичные. Последнее кажется более вероятным.

«Аполлон-13» потребовал производительности очень высокого уровня, но она была абсолютной, так как не с кем было соревноваться.

«Честность, – сказал он, – требует, чтобы мы действовали и на самом деле были теми, кем представляемся окружающим. Харизматичность подразумевает поиск и выражение нашего истинного я , с точки зрения которого мы судим обо всех отношениях». Orlando Patterson, “Our Overrated Inner Self,” New York Times, December 26, 2006, A35. Patterson refers to Lionel Trilling, Sincerity and Authenticity (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1971).

«Долг, Честь, Родина – три священных слова, показывающих, кем вы должны быть, кем вы можете быть и кем будете. Эти слова заставляют вас собраться с силами и вернуть мужество, когда кажется, что его больше нет, восстановить веру, когда кажется, что больше не во что верить, и вернуть надежду, когда охватывает отчаяние». Gen. Douglas MacArthur, speech to the Corps of Cadets at the U. S. Military Academy at West Point, New York, May 12, 1962.

Patterson, “Our Overrated Inner Self.”

Другие еще более резко высказываются о значении, которое мы придаем харизматичности. Саймон Кричли, профессор философии, и психоаналитик Джемисон Вебстер пишут: «В евангелии от подлинности основной целью человеческой жизни стало благополучие. Вместо того чтобы считаться побочным продуктом какого-то коллективного проекта, некого возведения Нового Иерусалима, благополучие стало первичной целью человеческой жизни… Харизматичность, не нуждающаяся в чем-либо за пределами ее самой, – испражнение истории. Сила момента “сейчас”. Центр этики харизматичности – глубокий эгоизм и бессердечное равнодушие к окружающим. Эта идеология оказывает значительное влияние на современную рабочую ситуацию, когда разрушается классическое различие между работой и не работой». Simon Critchley and Jamieson Webster, “The Gospel According to ‘Me,’” New York Times, June 30, 2013, SR8.

Patterson, “Our Overrated Inner Self.”

«Когда человек знает, что через две недели будет повешен, он замечательно концентрирует свой разум». Thomas Boswell, Life of Johnson (Oxford: Oxford University Press, 2008), 849.

Carol J. Loomis, “Why Carly’s Bet Is Failing,” Fortune , February 7, 2005, 50–64.

Фиорина К . Трудный выбор. – М.: Эксмо, 2009.

Rakesh Khurana, Searching for a Corporate Savior: The Irrational Quest for Charismatic CEOs (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2002).

James G. March and Zur Shapira, “Managerial Perceptions on Risk and Risk-Taking,” Management Science 33 (1987): 1404–1418.

Barry M. Staw, “Leadership and Persistence,” in Leadership and Organizational Culture: New Perspectives on Administrative Theory and Practice , ed. Thomas J. Sergiovanni and John E. Corbally (Champaign: University of Illinois Press, 1986), 72–84.