Боб Селлерс - Forbes: от просчетов к прорывам. 30 уроков великих бизнес-лидеров

Некоторые из самых ожесточенных критиков злополучного слияния в то время сами восхищались прозорливостью тех, кому пришла в голову идея о подобной сделке. Например, в выпуске газеты New York Times от 11 января 2000 года говорилось:

Два десятилетия назад Тед Тернер, сегодня шестидесятиоднолетний вице-председатель совета директоров Time Warner и самый крупный ее акционер, основал CNN. Вчера господин Тернер объяснил, почему он одобряет это слияние.

«Когда я проголосовал за 100 миллионов акций, меня переполнял энтузиазм, подобный тому, который я испытывал примерно 42 года назад. (Тогда я впервые в жизни влюбился, – уточнил Тед Тернер.) Я проголосовал с надеждой, что в результате слияния мы получим более мощную компанию, приносящую прибыль. Вдохнуть новую жизнь в AOL было очень непросто. Прежде такое не удавалось никому».

Поэтому в словах Левина «Мне искренне жаль, что я не смог предвидеть, чем все это закончится» сквозит наигранная скромность. Подобные извинения не очень-то типичны для директоров компаний, даже если они бывшие. Впрочем, такое извинение из уст человека, чьи гидромассажные ванны помогают людям снять эмоциональное и психологическое напряжение, может означать и признание горького урока в сфере бизнес-инноваций. Его следует усвоить всем, кто пойдет по стопам Джерри Левина.

«Если вы признаете, что имеете право на ошибку, то вас не будет парализовать страх возможных потерь. Боязнь оступиться лишает нас шансов открывать новые горизонты. К любой инновации ведет целая серия ошибок, целая серия остановок и попыток продолжить движение вперед». И еще одна цитата Джерри Левина:

Возможно, так называемые ошибки не следовало бы называть ошибками, поскольку каждая из них по-своему ценна. В любом случае нам приходится действовать по методу проб и ошибок. Пробовать, ошибаться и опять пробовать – только так можно двигаться вперед.

«Возможно, Боб, – говорит мне Джерри, – та история преподала нам такой урок: если не хотите серьезно рисковать, опасаясь совершить роковую ошибку, вряд ли вы можете рассчитывать на большой успех. Согласен, неудача поставит пятно на вашей репутации на многие годы – такая перспектива никого не радует. Но если вы готовы пойти на значительный риск, то имеете шанс создать новый успешный бизнес или трансформировать существующий. Рискнуть по-крупному готов лишь тот, кто не боится потерять биржевые позиции и замарать свою репутацию неудачей.

Джерри приходит к следующему выводу:

Каждый, кто в наши дни занимается медиа-бизнесом, пытается ответить на один и тот же вопрос: как заставить потребителей платить за контент? Наверное, решением может стать платная подписка. Я большой сторонник этой идеи, однако сейчас еще далеко не все ее понимают.

По иронии судьбы, Джерри Левин (даже без «гориллы») на протяжении многих лет служил для Уолл-стрит примером того, как ошибки могут способствовать успеху. В конце концов, он был генеральным директором Time Warner. «Так называемые ошибки в действительности формировали мой стратегический взгляд на окружающий мир. Вот в чем суть практически всех моих промахов. Наверное, мы всегда немного опережали время».

Готовность Джерри прокладывать путь для других – из-за чего и произошла неудача с AOL и Time Warner, – приводила его к большим успехам. Левин частично объясняет их самыми продуктивными ошибками профессиональной карьеры.

Вопрос. Что привело вас к созданию НВО?

В НВО идея о предоставлении людям возможности выбора, которого нет в расписании программ традиционных телесетей, была по-настоящему фундаментальной. Сначала ее реализация оказалась довольно примитивной. Точнее, в первое время она вообще была недееспособной, поскольку люди еще не привыкли к концепции платного телевидения. Однако постепенно зрители стали платить за нужные им программы. Они осознали преимущества такого телевидения.

С помощью НВО мне удалось предоставить зрителю полную свободу выбора, максимальное удобство и полный контроль над телевизионным информационным наполнением. Это большой успех!

То же произошло и со спутниковым телевидением. Мы решили реализовать концепцию платного спутникового телевидения в то время, когда никто даже вообразить не мог, что кабельная индустрия способна освоить подобную технологию. Идея полномасштабной телесети на спутниковой платформе казалась неосуществимой, ведь кабельная индустрия уже считалась устаревшей технологией. Однако идея доказала свою жизнеспособность.

Вопрос. Какие вы перешли к бизнес-модели, работающей на зрителя?

В конце 1970-х годов мы приступили к экспериментам с кассетным телевидением. По идее, можно было воспроизводить видеозапись, останавливать ее в случае необходимости, а затем вновь включать воспроизведение.

По аналогии с клубом «Книга месяца» [8]мы решили создать клуб «Фильм месяца».

Но все это происходило до появления бытовых видеомагнитофонов. Первые такие аппараты были очень громоздкими, дорогими и неудобными в обращении. Поэтому идея не прижилась. Впрочем, было ясно, что с появлением более совершенных и дешевых бытовых видеомагнитофонов она найдет немало сторонников среди телезрителей.

Идея, которой впоследствии, в 1997 году, воспользовалась компания Netflix, опередила свое время примерно на 25 лет. Для ее реализации еще не было необходимых технических возможностей, поэтому нам пришлось от нее отказаться.

Если одна идея, пришедшая мне в голову, заключалась в следующем: наша компания издавала журналы и газеты. Я подумал, а почему бы нам не доставлять информацию потребителям прямо на дом? Мы сформировали группу журналистов и, потратив в 1982 и 1983 годах 25 млн долл., начали передавать по спутниковой системе связи в одну из сетей кабельного телевидения огромный объем информации в режиме «Телетекст».

Однако в то время у наших потребителей не было домашних компьютеров. Таким образом, эта информационная система не работала в интерактивном режиме – она была односторонней. Очень серьезный недостаток. Но, пытаясь реализовать идею, мы хотя бы поняли, что потребитель хочет получать информацию только в интерактивном режиме.

Полагаю, лучшей из наших наработок оказалась система, которую мы назвали сетью с полным спектром услуг и реализовали в начале 1990-х годов в нашей кабельной системе в Орландо. Этот проект был предшественником того, который впоследствии получил название «видео по запросу». Правда, система оказалась очень дорогостоящей. Мы купили – впервые в истории медиабизнеса – сервер, отказавшись от записи видеоматериалов на магнитную ленту.