Джанелл Барлоу - Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях

На самом деле отели создают своим клиентам огромное число проблем. Опрос людей, которые сталкивались с плохим сервисом в отелях, показывает, что примерно половина частых постояльцев считают такую ситуацию «в порядке вещей» 18. Тем не менее исследователи обнаружили, что даже при обычных недостатках лояльность гостей можно завоевать вновь. Когда кажется, что промах произошел не по вине отеля, или если работник совершил ошибку по неосторожности, клиенты больше склонны простить его. Однако тут важна скорость реагирования на проблему, даже если она из разряда простительных. При этом исследователи отмечают: в 15 % случаев работники обследованных отелей не сделали ничего, чтобы помочь гостям. Потребителей это не устраивает. Люди не готовы прощать некорректное обращение, невнятную политику отеля (даже когда они сами неправильно истолковывают ее), медлительность сервиса или его несоответствие требованиям. Одной из самых медленно решаемых проблем сервиса остается аккуратность. Исследователи делают вывод: «Очевидно, отели должны пересмотреть свою позицию и процедуры работы с жалобами, чтобы обезопасить себя от промахов разного рода» 19.

Кроме того, сигнализируя о дефектах продуктов, несовершенстве обслуживания и плохо разработанных системах, жалобы потребителей предупреждают руководителей об актуальных проблемах персонала, непосредственно контактирующего с людьми. Клиенты, как правило, первыми узнают, что сотрудники дискредитируют компанию. Руководство может навсегда остаться в неведении, что персонал плохо обращается с потребителями, если будет просто наблюдать за своими работниками. Ведь зная о контроле или о записи телефонных звонков, последние обычно ведут себя лучше.

Воспитать преданного клиента нелегко, а получить нелояльного – просто. Масса статистических данных в этой области свидетельствует: если потребители верят, что их жалобы будут приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее всего, снова обратятся в компанию 20. Вдобавок долгосрочным клиентам не только легче продавать товары – их легче обслуживать: ведь они знают, как реализовать свои ожидания. Им известны ваши продукты, ваши сотрудники и ваши системы ведения бизнеса.

Вы можете сказать, что потребители дешевых услуг или товаров не стоят значительных затрат. Кроме того, для жалобщиков есть «удобный» ответ: не нравится – найдутся другие. Такому подходу не хватает долгосрочной перспективы. Если покупатель покупает в Amazon ежемесячно одну книгу стоимостью в среднем 20 дол., то общая сумма его покупок составит 240 дол. ежегодно и, возможно, 10 тыс. дол. в течение его жизненного цикла как потребителя.

Разовая химчистка одежды может стоить 10–15 дол. Однако в течение жизненного цикла клиент с легкостью потратит на нее около 30 тыс. дол., не говоря уже о его друзьях и родственниках, которым он порекомендует обратиться именно в эту химчистку. Домохозяйка, покупающая еженедельно пиццу и газировку на 25 дол., за четыре года может дать поставщику 5000 дол., поэтому компания, производящая пиццу, должна быть счастлива иметь такую постоянную клиентку 21. Пожалуй, это неплохая идея: налепить на лоб потребителям стикеры с примерной ценностью их жизненных циклов для производителей продуктов и услуг. Может быть, тогда обслуживающий персонал, увидев сумму 5000 дол., по-другому отнесется к клиенту, который заказывает среднюю порцию пиццы пеперони. А уж автодилерам обязательно нужно задуматься над этим. Средний американец в течение жизни тратит на автомобили от 250 тыс. до 350 тыс. дол. 22Колл-центры могли бы подсчитать общую сумму, которую автолюбитель уже потратил и может потратить в будущем. Это наверняка серьезно повлияет на то, как сотрудники центров будут разговаривать с покупателями.

Некоторые ратуют за увеличение объемов продаж постоянным клиентам, за рост «доли потребления»; понятие «доля рынка» подразумевает работу с максимальным числом покупателей 23. Две трети объема продаж большинства компаний производятся за счет существующих клиентов 24. Работники местного магазина обычно знают своих постоянных посетителей по меньшей мере в лицо, но такое знакомство не дает полной информации о клиенте. Например, в начале 2000-х годов средний покупатель магазина Staples тратил 600–700 дол. в год 25. Если же он пользовался каталогом магазина, траты возрастали вдвое. А те, кто делал покупки через каталог, магазин и Интернет, тратили в четыре раза больше, чем те, кто предпочитал только магазин 26. Из-за ценности, которую один потребитель может представлять для большой компании при пользовании всеми средствами шопинга, и из-за невозможности точно определить эту ценность с любыми жалобами потребителей следует работать быстро и аккуратно.

По данным исследований IBM, менее половины потребителей, чьи проблемы не были решены, собираются в дальнейшем пользоваться услугами разочаровавшей их компании. Но практически все, кто считает, что дела улаживаются к его удовольствию, говорят, что дадут компании еще один шанс 27. Каждый следующий год сохраненный клиент дает прирост прибыли, поскольку издержки сбыта амортизируются за счет результатов долгосрочных продаж 28.

Роберт ЛаБант, первый вице-президент Североамериканского отделения IBM по продажам и маркетингу, указывает, что для компании «…любое колебание индекса удовлетворенности клиентов на доли процента за пять лет оборачивается прибылью или убытком в 500 млн дол. от продаж». Он говорит, что развитие нового бизнеса стоит IBM в три – пять раз дороже, чем продажи существующим клиентам 29.

Когда Vonage, телефонная компания – VoIP-провайдер [16] VoIP – сервис, обеспечивающий телефонную (голосовую) связь посредством передачи данных через компьютерные сети. Охватывает США, Великобританию и Канаду. – Примеч. редактора. , преобразовывалась в акционерное общество со своими ценными бумагами, она раскрыла Комиссии по ценным бумагам и биржам информацию, которая показала, что к марту 2006 г. коэффициент текучести абонентской базы составил 2,11 % в месяц. Это означало, что 77 тыс. клиентов отказались от услуг сервиса в первые три месяца 2006 г. Vonage признает, что для поддержания паритета доходов и привлечения того же числа новых абонентов взамен выбывших каждый квартал необходимо расходовать полученную прибыль. Компания Vonage была вынуждена сообщить: «Следовательно, если мы не добились успеха в удержании клиентов или нам приходится тратить внушительные суммы, чтобы привлекать новых потребителей, выходя за рамки бюджета, наш доход может сократиться или чистый убыток – возрасти» 30. Vonage не обсуждает проблему сохранения клиентской базы, однако ссылается на «внушительные суммы», которые требуются на приобретение новых абонентов. Поскольку исследования свидетельствуют, что высокий процент потребителей разрывает деловые отношения из-за плохой работы с жалобами 31, то не проще ли удерживать клиентов, улучшив отношение к ним?