Джанелл Барлоу - Жалоба – это подарок. Как сохранить лояльность клиентов в сложных ситуациях

Вместо того чтобы пытаться снизить количество претензий, организациям следовало бы поощрять персонал к их выявлению. Уменьшить число жалоб по сравнению с предыдущим годом легче легкого – достаточно поставить такую задачу. В этом случае персонал, получив нарекание, просто не станет докладывать о нем руководству. Сколько раз вы оставляли свои претензии в письменном виде на стойке администратора отеля и гадали, дошло ли ваше письмо до начальства? Оба автора настоящей книги, заполняя гостевые анкеты в гостиницах, не раз отмечали квадратик, означающий, что им нужен ответ на жалобу, – но не получали ничего. Значит, в отеле либо плохо организована работа с претензиями, либо они просто не доходят до начальства. Однажды, оглянувшись, Джанелл увидела, как администратор рвет ее жалобу, оставленную на стойке регистрации.

Иногда желание сократить число претензий выражается в заявлении: «Мы никогда не получаем жалоб». Дэвид Поули, аудитор соблюдения стандартов ISO 9000 [17] ISO 9000 – группа стандартов ISO, связанных с управлением качеством. Они объединяют накопленные в разных странах данные. Стандарты ISO 9000 были утверждены в 1987 и обновлены в 1994 г. – Примеч. переводчика. , говорит: услышав такую декларацию, начинаешь думать, что компания «неспособна разглядеть жалобу даже у себя под носом» 32. Как и многие другие эксперты, Поули утверждает, что «отсутствие конфликтов» вовсе не означает отсутствия жалоб. Мнения, даже не высказанные вслух, существуют.

Стремление к сокращению числа нареканий может привести к потере возможностей создания новых примеров замечательного потребительского опыта. Один из лучших мировых производителей автомобилей выделял определенное число машин своим дилерам в зависимости от оценки покупателями уровня полученного сервиса. После приобретения нового автомобиля довольный клиент по просьбе менеджера заполняет анкету и высказывает там свои впечатления. Иногда продавец спрашивает: «Есть ли причина, по которой вы не выставили бы мне все высшие баллы?» или предлагает: «Давайте я избавлю вас от неудобства и заполню анкету сам». Некоторые продавцы прямо, без околичностей, заявляют: «Нам нужны только высшие баллы, тогда мы получим достаточное число машин на реализацию». Когда мы сказали, что не будем ставить высшие баллы, продавцы стали подкупать нас бесплатной заменой масла, баком бензина, а один раз – новыми усовершенствованными покрышками. И по-настоящему приятный потребительский опыт – покупка машины – был испорчен. Организации должны очень осторожно предоставлять бонусы за более высокий уровень обслуживания или сокращение числа жалоб. Персонал всегда найдет способ обходными путями добиться поставленных показателей, если это в его интересах.

Незадолго до того как компания Pan American Airways была продана United Airlines, один ее разгневанный сотрудник написал в письме редактору газеты, что сервис Pan Am стал настолько плохим, что пассажиры просто перестали жаловаться, считая, что это ни к чему не приведет. Он рассказал про чартерный рейс боинга 747, заполненного до отказа группой, направлявшейся в недельный отпуск от туроператора Club Med. Самолет прибыл на курорт днем позже расписания без багажа на борту! По словам шокированного сотрудника, никто из пострадавших не написал жалобу.

Но иногда снижение числа претензий сигнализирует о позитивных тенденциях. В таких случаях компания сводит в таблицы жалобы по конкретным вопросам. Например, до 1980-х годов Brooks Brothers, Inc. имела репутацию хорошей компании, производящей высококачественную одежду. С тех пор компания трижды сменила хозяев. Последние владельцы,

Marks and Spencer, ввели новые параметры улучшения качества и добились снижения числа конкретных претензий к купленным товарам с 25 до 5 %. Это существенные результаты 33.

Однако в Brooks Brothers известно лишь, что число жалоб сократилось; цифры не говорят ничего определенного о том, как потребители оценивают их товары в целом.

В 2003 г. компания Adelphia, провайдер услуг кабельного телевидения, получила самое большое число письменных жалоб в Лос-Анджелесе. Руководство разобралось в проблемах, вызвавших этот поток претензий, и через год данный показатель снизился на 54 %. Одной из причин такого успеха стала цель компании усовершенствовать систему связи с потребителями.

В Лос-Анджелесе это означало нанять на работу испаноговорящих сотрудников, доступных круглосуточно 34.

Иногда претензии оказываются скрытыми от компаний из-за самой структуры бизнеса. В таких случаях приходится проявлять находчивость, чтобы услышать жалобы клиентов.

Например, некоторые парки развлечений перепоручают важнейшие аспекты своего бизнеса сторонним фирмам, заключая договоры с субподрядчиками на организацию пунктов питания и сосредоточиваясь на управлении самим парком. Вследствие этого число жалоб на качество еды уменьшается или, по крайней мере, сокращается число претензий, поступающих руководству парка через субподрядчиков, занятых общественным питанием 35. С точки зрения посетителей, однако, некачественный хот-дог или плохое обслуживание лежат на совести не конкретного ресторана, а самого парка. Они часто даже не знают, что ресторан не имеет прямого отношения к парку.

Парк же, в свою очередь, порой не подозревает о плохом обслуживании, а следовательно, не имеет возможности и исправить положение.

Некоторые компании организуют опросы клиентов, чтобы узнать больше о скрытых претензиях. На первый взгляд, это хорошая идея. Но кто обычно участвует в подобном анкетировании? Существующие клиенты. Когда компания особо не подчеркивает необходимость опросить каждого, кто пользовался ее услугами или продуктами, анкетирование коснется только потребителей, являющихся клиентами в данный момент. А они удовлетворены в достаточной мере, чтобы оставаться с компанией. Отсюда вывод: опросы удовлетворенности не отражают мнения недовольных потребителей, хотя и дают некоторые идеи по совершенствованию. Однако необходимо найти ушедших от вас клиентов и выяснить, почему они так поступили. Эта информация и станет компании настоящим подарком.

Если компания обращает внимание только на тех, кто имеет обыкновение жаловаться, и не ищет обратной связи с более сдержанными потребителями, она не получит полной информации о составе последних и причинах их недовольства. Люди, которые любят жаловаться, не являются типичными представителями населения. В США большинство жалобщиков – это хорошо образованные белые мужчины с доходом выше среднего уровня 36. И далеко не всегда они являются представителями потребителей в той или иной сфере бизнеса. Например, этот мужчина не является типичным посетителем сети McDonald's.