Грэхем Стедман - Проверка чистоты сделки. Необходимые шаги к успешному ведению бизнеса

На основе данной информации были сделаны серьезные выводы. Во-первых, британский рынок оказался меньшим, нежели предполагалось первоначально, так как некоторые британские продажи в действительности являлись германскими; поскольку британский рынок претерпевал спад, это означало, что о его сокращении следует заботиться в меньшей степени. Во-вторых, германский рынок оказался большим, нежели предполагалось первоначально; благодаря более высоким пределам колебания цен и устойчивому росту это делало данную компанию более привлекательной. В-третьих, подпольный канал экспорта был неэффективен, ибо Sodastream продавала свою продукцию по более низким ценам; решение проблемы неэффективности привело к немедленному повышению нижнего предела колебания цен.

Graphite приобрела компанию. Спустя год ею заинтересовался отраслевой покупатель, и Graphite перепродала Sodastream за примерно втрое большую цену.

Резюме: кажущаяся непривлекательной компания на кажущемся непривлекательным рынке может оказаться прекрасной инвестицией, если коммерческий анализ компании и рынка показывает, что данная компания способна извлекать прибыль за счет роста в своей собственной нише или повышения эффективности. Прогнозы в информационном меморандуме или бизнес-плане зачастую представляются оптимистичными, но и они могут быть превзойдены – в особенности если продавец не очень тесно связан с компанией, которую продает.

Как только предложение о приобретении выносится на повестку дня, обсуждается и анализируется в приобретающей компании, оно создает свой собственный импульс. После того как делается предложение продавцу и оно согласовывается в принципе, после того как приводятся в действие механизмы переговоров и исследования, этот импульс обретает мощную силу. К данному моменту ряд людей – некоторые из них являются старшими руководителями приобретающей компании – затрачивают немало времени и энергии (не говоря уже о личном кредите доверия), продвигая предложение. В некоторых случаях для частных инвесторов и корпоративных финансовых консультантов побудительным мотивом служит заключенная сделка, а не ее конечные показатели. Кроме того, стремление заключить сделку может подогреваться, если о ней пронюхает пресса и раструбит о ее заключении еще до того, как это случится.

Включение красного света – одна из наиболее важных функций группы коммерческой проверки чистоты сделки.

В подобном случае необходим смелый человек, который поставил бы под сомнение целесообразность заключения сделки или указал бы на серьезные проблемы, существующие в приобретаемой компании или на ее рынке. Это легче сделать тому, кто не является членом компании, хотя оглашение плохого или нежелательного известия все равно задача не из приятных.

Тем не менее включение красного света – одна из наиболее важных функций группы коммерческой проверки чистоты сделки. Коммерческая проверка способна выявить информацию, которая приводит к пересмотру условий сделки, отсрочке ее заключения или отказу от нее. Такая информация может касаться:

• ухудшения условий торговли в ключевых сегментах рынка;

• существенных изменений в рыночной и технологической сферах, которые будут способствовать снижению спроса на некоторые важные продукты или услуги;

• нового крупного конкурента, собирающегося выйти на рынок, что повлечет за собой серьезные изменения доли компании на рынке и пределов колебания ее цен.

Разумеется, коммерческая проверка чистоты сделки должна в первую очередь фокусироваться на ключевых вопросах, дабы, если сделка должна быть отменена, это решение было принято скорее раньше, нежели позже. Отмена сделки – большое разочарование для тех, кто участвовал в ее подготовке. Однако сделка, заключенная, но не принесшая во всей полноте предусматривавшихся выгод, способна причинить огромный ущерб как компаниям, так и карьере их служащих.

Как известно, чем лучшей информацией располагаешь, тем лучше твои позиции на переговорах. Информация, предоставленная группой коммерческой проверки чистоты сделки, может значительно улучшить эти позиции. Об этом свидетельствуют два приведенных ниже примера.

Хорошо управляемая компания, занимавшая определенную нишу на рынке услуг, вызвала интерес у одного приобретателя. Приобретаемая компания имела блестящие финансовые результаты, клиенты были о ней самого высокого мнения, а ее персонал производил чрезвычайно благоприятное впечатление и проявлял неподдельный энтузиазм. Затем служащие, проводившие коммерческую проверку, обнаружили (просто поговорив с нынешними и бывшими клиентами), что эта компания наводила справки о другой фирме, которая казалась им конкурентом. Выяснилось, что эта фирма-конкурент принадлежит брату одного из основателей приобретаемой компании.

Приобретатель дипломатично поделился этой информацией с руководителями приобретаемой компании, и те сразу же согласились отложить заключение сделки и предпринять соответствующие меры юридического характера. События развивались таким образом, что значительный объем дополнительной информации начал распространяться за пределы приобретаемой компании: судя по всему, ее руководители решили, что нет смысла ограничивать доступ к информации и что самая лучшая политика – быть максимально открытыми.

Компания по производству охранных устройств была выставлена на продажу ее владельцем, многонациональной корпорацией. При проведении исследования рынка сотрудники группы коммерческой проверки вступили в контакт с одним из ее служащих, который решил, что, помогая группе, он улучшит свои перспективы в случае приобретения компании. Вскоре его прозвали «Глубокое Горло», поскольку он подробно сообщал о трудностях, испытываемых компанией. Данная информация была сопоставлена со сведениями из других источников (так как возникли подозрения, что в ней содержатся преувеличения), а затем использована во время переговоров, что позволило существенно снизить цену.

Приобретающие компании почти всегда выплачивают премию за осуществление контроля за приобретаемой компанией. Эта премия обычно может быть оправдана лишь в том случае, если навыки сотрудников или активы приобретаемой компании интегрируются в определенную часть приобретающей компании. В реальной жизни интеграция приобретенных компаний в деятельность их новых материнских компаний зачастую происходит медленно и неэффективно. В отдельных случаях тому имеются объективные причины. Некоторые группы поощряют оперативную независимость приобретенных компаний и извлекают выгоды, сочетая ее с управлением из главного офиса. Тем не менее в большинстве случаев причиной неудавшейся или плохой интеграции является чрезмерно оптимистичная оценка того, насколько близки компетенции и культурные традиции компаний, а также неумелые действия менеджеров и неэффективное планирование.