Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

После того, как мы определили три основных элемента руководства, можно создать матрицу для определения того, как ваше руководство работает сегодня. Создание такой матрицы дает несколько важных преимуществ: проясняет то, сколько элементов ИТ-руководства стыкуются друг с другом; дает вам более четкую картину того, как обстоят дела в вашей компании; наконец, матрица может стать эффективным средством для того, чтобы начать обсуждения с вашими коллегами по бизнесу и ИТ-экспертами о вашем руководстве.

Чтобы создать такую матрицу для системы вашего ИТ-руководства, напишите над пятью ее столбцами названия пяти ИТ-сфер (см. таблицу 5.1, которую мы заполнили для многонационального азиатского банка DBS).

Таблица 5.1.Матрица организации ИТ-руководства для интернационального банка DBS

© 2003 Gartner и Центр МТИ по исследованию информационных систем.

По вертикальной оси перечислены стили ИТ-руководства (и на этот раз мы не будем рассматривать «анархию», поскольку она не входит в число распространенных стилей руководства в больших компаниях. Затем заполните эту матрицу, определяя для каждого ее квадрата, кто поставляет информацию для него и кто принимает решения, а также, какие механизмы они используют для реализации этих прав в каждой сфере. Для каждого столбца должна быть заполнена одна клетка, определяющая стиль для каждой из сфер указанием ключевого механизма, используемого для этого стиля. Очень важна прозрачность ИТ-руководства. Самое сложное – понять, кто и за что отвечает, и что влияет на скорость принятия решения – если нет четкой и ясной картины вашей системы руководства, доступной для всеобщего обозрения.

Банк DBS, который быстро рос приобретая новые активы, использовал в своей деятельности ИТ-руководство для того, чтобы держать этот рост под контролем и управлять им. Происходящие перемены заключались в смещении фокуса на клиентов и увеличении синергетического эффекта между различны – ми бизнесами без отказа от четкой местной отчетности.

Чтобы достичь этих стратегических целей, руководители DBS-бизнеса, включая их CIO, согласовали набор ИТ-максим, которыми они руководствовались при выработке своих решений о бизнес-приложениях, а также об ИТ-инвестициях и приоритетах. Каждая инициатива оценивалась на основе согласованного набора финансовых и нефинансовых критериев. Группа менеджеров, подотчетных CIO, занималась, связью бизнеса и ИТ-технологий, работая на пересечении ИС и других подразделений компании. Группа ИТ-руководства имела право принятия решений по выработке стратегий ИТ-инфраструктуры и ИТ-архитектуры.

Как можно видеть в матрице (таблица 5.1), DBS использует различные стили для разных целей, есть как минимум восемь механизмов принятия решений. Используемый стиль зависит от сферы ИТ и природы соответствующего ему бизнес-руководству.

После того, как вы создали матрицу и получили ясную картину того, как ваше руководство функционирует сегодня, вы можете приступить к оценке необходимых перемен для того, чтобы эффективно связать ваше ИТ-руководство со стратегией вашего бизнеса. Не забывайте о том, что вам предстоит внимательно планировать проведение любых перемен – вы не можете изменить в своем руководстве все и сразу, в таком случае вы приведете все и всех в состояние ступора.

Первое, что надо рассматривать при перестройке вашего ИТ-руководства, это опять корпоративный контекст. Очень важно хорошо знать собственную компанию и определить ваши бизнес-максимы перед тем, как начинать перестраивать ИТ-руководство. Скорее всего вы обнаружите, что процесс создания максим выявит необходимость улучшить ваше руководство и прояснит, кто должен быть вовлечен в этот процесс.

Осознайте ориентацию вашего бизнеса

Компании отличаются друг от друга по их бизнес-руководству – то есть по тому, как решения в области бизнеса принимаются и реализуются. Бизнес-руководство создает необходимый контекст для ИТ-руководства. Например, если стратегия вашей компании делает ее излишне централизованной, это несомненно повлияет на право принятия ИТ-решений и отчетность. С другой стороны, если у вашей компании давняя традиция автономии бизнес-подразделений, это также будет иметь свои последствия. Как мы уже отмечали, система ИТ-руководства, которая создает и стремится усилить строгие стандарты, обязательные для всей компании в компании с автономными бизнес-подразделениями, приведет к неудаче.

Три различные структуры бизнеса – синергетическая, гибкая и автономная – формируют различные структуры бизнес-руководства (таблица 5.2). Хотя в вашей компании скорее всего можно найти признаки всех трех, одна все же будет выражена более сильно. Бизнес-максимы, которые вы разрабатываете со своими коллегами по компании, должны выявить, какая из трех структур доминирует в компании и в каждом из бизнес-подразделений. Если вы не можете определить, какая из структур доминирует, привлекайте коллег по бизнесу, иначе потом вам придется сражаться со своим собственным ИТ-руководством.