Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Таблица 5.2.Ориентации бизнеса и организация руководства

Источник: © 2003 г. Центр Sloan МТИ по исследованиям информационных систем, Петер Велл (Peter Well) и Джоанна Росс (Jeanne Ross) «ИТ-руководство: как топ-менеджеры используют свое право принимать ИТ-решения для получения максимального результата» (Boston, Harvard Business School Press, 2004).

Результаты деятельности синергетической компании взяты из материала Джоанны Росс и др. «Выстраивание архитектуры ИТ в соответствии с реальными условиями работы организации» доклад № 1А на третьем брифинге MIT Sloan CSR (март 2003 г.).

Результаты деятельности гибкой компании взяты из статьи Нэнси Дункан (Nancy В. Duncan) «Создание гибкой инфраструктуры информационных технологий: исследование характеристик ресурсов и их измерение» Journal of Management Information System 12, № 1 (осень 1995 г); стр.37–57 и из статьи В.Сантамурти (V.Santhamurthy) и Роберта Жмуда (Robert W.Zmud) «Логика организации ИТ-активности в цифровую эпоху: прогнозы методик и призыв к исследованиям» Information Systems Research 11, № 2, стр. 105-114

Эти бизнес-ориентации создают контекст для ИТ-руководства – взгляните на свою матрицу и вы сразу заметите какие-то несоответствия между вашим ИТ-руководством и ориентацией бизнеса компании. Не огорчайтесь, если обнаружите немало таких несоответствий. Такая ситуация часто встречается. Вы даже сможете испытать чувство удовлетворения, когда поймете, почему не удались некоторые из ваших инициатив. Некоторые аспекты ИТ-руководства являются общими для всех трех структур, но каждая из них диктует различные акценты, которые должны поддерживать в ИТ-руководстве.

Постарайтесь установить соответствие руководства с бизнес-ориентацией

Многие ИТ-механизмы необходимы для каждой ориентации (таблица 5.3). Например такие, как советы или комитеты могут присутствовать во всех трех структурах. Главное различие во всех этих советах и комитетах – это то, кто принимает в них участие, как используются их решения, где они расположены в компании, а также уровень их ответственности.

Таблица 5.3.Ключевые стили и механизмы ИТ-руководства

Синергетические компании – это компании, которые вынуждены проводить интеграцию действий по всей компании из-за особенностей рынка, а также те, кто хочет выстроить все свои бизнес-подразделения аналогичным образом. Таким компаниям необходим ясный процесс принятия решений, участие руководства и менеджеров высокого уровня по связи ИТ и бизнеса. Для достижения синергетического эффекта у своих бизнес-подразделений эти компании стремятся максимально широко предпринимать усилия в масштабах всей компании. Таким образом повышается интеграция, реализуются аналогичные подходы и внедряются общие процессы на стыках различных бизнесов. Они также определяют стандарты, особенно для компонентов ИТ-инфраструктуры, таких как настольные ПК, электронные письма, ИТ-безопасность, планирование ресурсов в масштабе компании и другие приложения масштаба компании.

В самых удачных синергетических компаниях мы не раз наблюдали, что некоторые стили руководства работают лучше других. Для ИТ-максим и ИТ-инвестиций и решений о приоритете очень важно вовлечение руководства в анализ информации и принятие решений. Для ИТ-инфраструктуры и решения по ИТ-архитектуре правила руководства снизу доверху обычно делаются в ИТ-монархиях, но с учетом бизнес-интересов на высоком уровне.

ADVO – это американская компания, занимающаяся рекламой при помощи прямой рассылки – ее пример иллюстрирует необходимость тесной связи между принятием решений в сфере бизнеса и ИТ. Два основных механизма ИТ-руководства в этой компании – управляющий комитет по ИТ и команда выработки приоритетов в сфере ИТ – состоят, в основном, из членов бизнес-сообщества. Управляющий комитет по ИТ, в который входят восемь руководителей разных направлений бизнеса, принимают решения о расходах на ИТ и ежемесячно контролируют ход реализации крупных проектов. Команда выработки приоритетов в сфере ИТ управляет расходами на ИТ. В этой команде представлены делегаты ото всех бизнесов, они встречаются каждые две недели с руководителем разработки приложений. Каждое бизнес-подразделение выносит на встречу три своих основных запроса, а из составленного общего списка одобряется десять таких запросов, выбранных на основе установленных критериев.

Гибкие компании стремятся принимать решения и реализовывать их быстрее, чем их конкуренты. Их подвижность рождается на основе пристального внимания к своим рынкам, обычно на местном уровне, их корпоративные структуры действуют на основе координации, а не на полной интеграции, бизнес-процессов и других типов активностей. В таких компаниях особое внимание уделяется максимам и обучению руководства и топ-менеджеров всем возможностям ИТ, а также разъяснению того, насколько в различных частях компаний эффективно используются ИТ. Например, ИТ-руководство международного Университета Дюк (DEI) использует ИТ-максимы для того, чтобы быстрее и эффективнее принимать решения, связанные с ИТ, в своей разветвленной организации. Эти максимы разъясняют, где необходимо координировать усилия, а где это делать необязательно. Опыт DEI показывает, что хорошие максимы сокращают процесс принятия решений и приводят к хорошим взаимоотношениям участников, поскольку основные правила действий всем ясны и понятны.

Гибкие компании стремятся создать сильный контроль бизнеса над ИТ-проектами. В DEI, например, процесс корпоративных инвестиций одинаков для всех секторов, включая и ИТ. Руководители бизнеса определяют реалии бизнеса и отвечают за результаты работы.

Автономные компании редко используют в своей работе указания из центра; руководство должно происходить в форме бесед один на один или же переговоров CIO и его (или ее) сотрудников. Цель автономной компании – «отвязать» свои подразделения так, чтобы они максимально эффективно работали на своих рынках. ИТ-руководство должно отражать этот стиль автономного принятия решений с его концентрацией на местных решениях, а не на указаниях из центра.

Стандарты – там, где они существуют – достигаются через общение и общественное мнение. CIO компании Valeo, европейской компании, производящей запасные части к автомобилям, с которой мы работали, описывает силу воздействия общественного мнения: «Когда у вас есть сотня цехов, которые уже внедрили стандарт вовремя, очень трудно для оставшихся аргументировать то, что они не могут сделать то же самое». Отчеты о деятельности подразделений в любой компании регулярно публикуются и ни одно из них не захочет находиться в самом низу этого списка. Подобное давление поощряет подразделения внедрять ИТ и другие функциональные стандарты так быстро, как только возможно.