Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Часто корпоративные ИТ-группы в автономных компаниях действуют, как внутренние поставщики услуг для инфраструктуры ИТ, оставляя приложения бизнес-подразделениям. При такой организации работы важно обеспечить выполнение соглашений об уровне сервиса, оценку качества работы и договориться об оплате, часто все это делается также, как и для внешних поставщиков услуг.

Естественно, ИТ-руководство не может быть одинаково хорошим для всех. Мы можем это сказать с уверенностью, поскольку в процессе наших исследований обнаружили некоторые общие закономерности – что работает и что не работает в большинстве компаний.

Право принятия решений только в ИТ или только в бизнес-подразделениях не работает

Когда право принятия решений для ИТ-максим сосредоточено в команде ИТ-лидеров, то есть ИТ эксперты сами определяют все ИТ-максимы, ИТ-руководство получается неэффективным. ИТ-максимы должны быть проверены и одобрены руководителями бизнеса. К аналогичному выводу мы пришли и по поводу принятия решений относительно бизнес-приложений. Когда этим занимаются только бизнес-подразделения, мы часто получаем неэффективное ИТ-руководство. Все чаще компании принимают серьезные решения о бизнес-приложениях на корпоративном уровне исполнительным комитетом (где обычно CIO делает доклад, если он или она не является членом этого комитета). Но самые эффективные решения об инвестициях принимаются тогда, когда принимаются во внимание интересы всей компании.

Автономные компании представляют единственное исключение из того правила, что права на принятие решений «только ИТ» и «только бизнес-подразделениями» обычно не работают. В автономных предприятиях нет единых движущих сил для бизнеса всей компании. Мы обнаружили некоторые эффективные подходы, когда руководство передает права решений об ИТ-максимах в ИС-подразделение, а решения о бизнес-приложениях руководителям бизнес-подразделений. Но это единственная ситуация, когда ИТ или бизнес-монархия работают хорошо.

Принятие решений, которые тесно связывают руководителей бизнеса и технологий, работает хорошо

Самые удачные ИТ-руководства обычно рождаются на основе тесного сотрудничества руководителей бизнеса и ИТ-подразделений в процессе принятия решений в двух ИТ-сферах: ИТ-максимы и главные ИТ-инвестиции и приоритеты. От CIO в таких компаниях мы часто слышали нечто вроде «Это совсем не ИТ-проект, все связано только с изменениями бизнеса». В DBS, например, глава бизнес-подразделения имел право принимать решения обо всех тактических инвестициях. Один из трех региональных советов по проектам анализировал и одобрял инвестиции от 1 до 5 млн. долл. или любую местную инициативу. Такой же механизм использовался для всех инвестиций, независимо от того, относятся ли они к ИТ-инициативам, новым банковским продуктам, кадрам или собственности. Центральный офис принимает решения о любых инвестициях выше 5 млн долл. Решения об инвестициях, связанных с ИТ, делаются на основе рекомендаций CIO.

Четыре механизма руководства, имеющих лучший результат

Механизмы, используемые для реализации руководства, различаются по их эффективности. Неудивительно, что те четыре, что показались нам наиболее эффективными, основаны на вовлечении в бизнес. Вот эти механизмы: менеджеры по связи ИТ-бизнес, ИТ-советы, состоящие из руководителей ИТ и бизнеса, исполнительные комитеты и группы ИТ-руководства, в которые входят ИТ-начальники компании и бизнес-подразделений. Если в вашей компании эти механизмы еще не реализованы, вам надо создать их, если вы действительно хотите улучшить ваше ИТ-руководство.

Группа ИТ-руководства очень важна для принятия решений в области инфраструктуры и архитектуры

После того, как ИТ-максимы и планы инвестиций зафиксированы, они представляют собой фундамент для принятия решений о стратегии ИТ-инфаструктуры, которые обычно принимаются группой ИТ-руководства с учетом пожеланий представителей бизнеса. Однако руководители ИТ должны уделять внимание и бизнес-максимам в процессе принятия инфраструктурных решений. Слишком часто эти решения искажаются стремлением ИТ-групп к упрощению ситуации и рационализации, а не актуальными нуждами бизнеса. Это верно и для решений в области ИТ-архитектуры. Права решений об ИТ-архитектуре обычно остаются у группы ИТ-руководства, но их надо постоянно сверять с бизнес-максимами, так чтобы архитектурные решения не принимались бы только под влиянием существующих знаний и умений ИС.

После того, как вы создали ваше ИТ-руководство, сравнили его с вашими бизнес-максимами, сделали все необходимые перемены, тогда вы можете переходить к ИТ-стратегии. Система руководства, которую вы создали, дает вам прочный фундамент, гарантирующий, что ИТ-стратегия синхронизирована с бизнес-стратегией, независимо от того, как часто и как сильно меняется эта стратегия. Теперь мы готовы построить ИТ-стратегии, которые поддерживают бизнес-цели и воплощают ваше видение.

У многих CIO есть ИТ-стратегия. У нового CIO-лидера будет стратегия, которая ясно и эффективно сплетает воедино бизнес-стратегии и ИТ-решения. Существенное различие заключается в том, что ИТ-стратегии новых CIO-лидеров строятся на знании собственных компаний, видении, бизнес-максимах и ИТ-руководстве. В этой главе мы познакомимся с тем, как создавать ИТ-стратегию на этом фундаменте [35] .

Ваша ИТ-стратегия переведет ваши движущие бизнес ИТ-максимы на следующий уровень: новых целей, инициатив и инвестиций. Но вы не сможете создать хорошую ИТ-стратегию без хорошего руководства.

Давайте поговорим о контексте ситуации. Мы движемся от понимания стратегических целей вашей компании и ее постоянных бизнес-нужд к разработке ИТ-максим, основанных на этом понимании. Эти максимы или принципы становятся руководством к действию, поскольку они связывают ИТ с общими целями и приоритетами компании как целого.

Однако, максимы – это только руководство, но не действия. Вам вместе с вашим ИТ-подразделением нужна временная ИТ-стратегия, которая скажет вам, как сфокусировать свои усилия и ресурсы. Ваше руководство поможет вам создать адекватную стратегию.