Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Постарайтесь быстро среагировать на следующую ситуацию.

Вы встречаетесь со своим СЕО на регулярной встрече и обсуждаете бюджет на следующий год. Вы можете снизить расходы на ИТ, снижая при этом процент продаж, но у вашего босса есть свой план.

«Десять лет назад», – говорит он «Инвестиции в ИТ составляли 15 % нашего бюджета. В прошлом году они превысили 30 %, а в следующем году опять вырастут. Они уже больше, чем наша прибыль после уплаты налогов. Я хотел бы чувствовать себя более комфортно, зная, какую пользу бизнесу приносят эти вложения».

Вопрос СЕО удивил вас? Скорее всего – нет, если вы, конечно, не работаете на какого-то исключительного СЕО.

Вспоминаете, как что-то подобное уже было? И да, и нет. В предыдущем разделе мы обсуждали проблему отдачи от ИТ с точки зрения акционеров. Мы попытались прояснить, как сфокусировать на самых важных бизнес-параметрах – росте прибыли, возврате инвестиций и других. Но теперь вы общаетесь внутри компании и вам надо привлечь иной материал в качестве аргументов и подготовить другие типы ответа, которые еще яснее показывают влияние ИТ на бизнес.

К сожалению, большинство топ-менеджеров продолжают считать связь между инвестициями в ИТ и конкретными выгодами для бизнеса чем-то мифическим. С другой стороны, многие руководители ИТ считают, что эта связь очевидна. Мы не раз слышали от них такие откровения:

• «Чтобы понимать все наши взаимоотношения с каждым клиентом, мы всегда должны иметь в своем распоряжении точные, адекватные и нужные сведения о клиентах; для этого необходимы ИТ»;

• «Чтобы ускорить выход на рынок, нужны отличные коммуникации между разработчиками, планировщиками и маркетологами; для этого необходимы ИТ»;

• «Для снижения издержек необходимо выстроить в одном направлении все процессы; ИТ важны для этого».

К сожалению, эти связи слишком часто остаются несформулированными или – что почти так же плохо – неконкретными и недокументированными. Будучи недокументированными эти формулировки в лучшем случае звучат, как необоснованные утверждения, а в худшем, как персональная рационализация. Новые CIO-лидеры должны уметь отвечать на вопросы о бизнес-ценностях быстро, убедительно и используя такие параметры, которые понятны руководителям бизнеса.

Почему на вопрос о ценности так сложно ответить?

На рисунке 10.1 показано графически, почему обычно трудно установить связь между инвестициями в ИТ и ценностью для бизнеса. Инвестиции в ИТ обычно делаются на двух нижних уровнях диаграммы – в инфраструктуре и ИТ-приложениях. А вот оценки бизнес-ценности менеджеров нравятся больше, если они происходят на самых верхних уровнях. Успешные инвестиции в ИТ улучшат параметры бизнеса на всех пяти уровнях с течением времени. Менее успешные инвестиции могут проявить свой положительный эффект на двух нижних уровнях, но быть недостаточно интенсивными для того, чтобы достичь верхних уровней.

Рис. 10.1.Иерархия измерений бизнес-ценностей

К сожалению, многие инвестиции в ИТ попадают в разряд «менее успешных». Почему? В основном из-за нехватки времени и распыления средств.

Для того чтобы выгоды от ИТ-инвестиций достигли высоких уровней должно пройти определенное время. Измерение ценности на этих уровнях оказывается запаздывающим. Со временем, когда выгоды от инвестиций в ИТ осознаются, их связь с начальными вложениями в ИТ кажется незначительной.

Распыление также наносит вред. По мере того, как вы поднимаетесь по иерархической лестнице, мир становится все более сложным. Быстро увеличивается число факторов, влияющих на результат – руководство может принять решение прекратить выпуск того или иного продукта, выбрать иное направление бизнеса, урезать средства, выделенные на обучение сотрудников отдела продаж новой системе или убрать мотивы, необходимые для быстрого старта нового процесса доставки информации о клиентах на основе ИТ-решений. Установление связей между результатами на высоких уровнях и начальными ИТ-инвестициями (или любыми инвестициями на низких уровнях) может быть невероятно трудным делом.

Независимо от того, насколько эти связи трудно установить, в качестве нового CIO вам просто необходимо отыскать их. Цель этого раздела – показать, как вы и ваши коллеги по бизнесу можете установить эти связи и таким образом сделать наглядной вклад ИТ в бизнес-ценность. Мы обсудим, как доказать наличие связи между бизнес-ценностями верхних уровней и нижними уровнями, где сделаны ИТ-инвестиции.

Прежде всего, мы поговорим о концепции подхода. Затем мы постараемся конкретизировать наш концептуальный подход, описав, как он действует в трех различных случаях.

Фундаментальный подход

Вот основные детали четырехступенчатого подхода для связи ИТ и бизнес-ценностей:

1. Начните с некоторых параметров бизнес-ценности на максимально высоком уровне компании. На рисунке 10-1, например, таким параметром может быть рост прибыли или прибыль в расчете на одного сотрудника, или же время разработки нового продукта. Эти параметры должны вытекать из бизнес-максим и тезисов о стратегических намерениях, которые вы разработали. Параметры, выбранные вами, должны быть четкими с объективно измеримыми целями и датами достижения этих целей. Если в качестве такого параметра выбран рост прибыльности, тогда должны быть установлены конкретные цифры прибыли и сроки их достижения. Если у вас не получается выбрать параметр, посоветуйтесь с вашими коллегами.

2. Выберите стратегические инициативы для улучшения этой величины. Оглянитесь назади припомните аналогичные стратегические инициативы, знакомые вам. Это тот самый крючок, которым вы можете подцепить ИТ-связь. Постарайтесь определить конкретные параметры (измеримые цели и основные даты) для этих программ и инициатив. Например, представим себе, что руководители бизнеса решили повысить прибыль на одного сотрудника в качестве пути для достижения роста прибыльности. Для реализации этой инициативы они приняли специальную программу увеличение прибыли на каждого сотрудника службы продаж.

3. Определите, как ИТ могут поддержать и добавить ценности в эти программы и инициативы. Определение таких связей может потребовать от вас интуиции и творческого подхода, но это можно сделать. Продолжим рассматривать наш пример: общаясь с руководителями бизнеса, вы понимаете, что они хотели бы снизить административную нагрузку, лежащую на сотрудниках отдела продаж, чтобы те могли больше своего рабочего времени уделять непосредственно продажам. Вот вам связь: ИТ может обеспечить работу системы, которая ускорит административные процессы и упростит их выполнение, а использование мобильной технологии упростит и автоматизирует отчеты о продажах прямо с места их совершения.