Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

4. Связывайте показатели с конкретными инвестициями в ИТ и ИС-инициативы, которые вносят вклад в достижение бизнес-ценности. Показатели позволяют вам отслеживать и формулировать достигнутый прогресс по отношению к вашей ИТ-цели, в поддержку бизнес-цели. Для автоматизации подготовки отчетов о продажах, показателем может быть процент написания ПО для приложения или процент сотрудников отдела продаж, способных пользоваться этим приложением, или количество сэкономленного времени. Разрабатывая все эти показатели, не забывайте, что на них будет влиять подход отдела продаж к достижению начальной бизнес-цели – повышению прибыли на одного сотрудника.

Таблица 10.2.Образец прослеживания связи между ИТ и бизнес-ценностью

Как вы могли заметить, мы создали этот след отслеживанием или связыванием всех уровней в иерархии бизнес-ценности (рис. 10.1). Он начался с ценности (или цели) на самом верхнем уровне (назовем его уровень 5), а затем мы обнаружили связь с этой целью через второй или операционный уровень (рост прибыли на каждого сотрудника службы продаж; снижение времени, которое эти сотрудники тратят на дела, не относящиеся к их основной деятельности). Инвестиции дают возможность сотрудникам службы продаж использовать более эффективные процессы.

В этом случае след связи с ИТ-приложением находится на втором уровне. Аналогичный подход может использоваться для связи с инвестициями в ИТ-инфраструктуру, с первым уровнем. Улучшенная инфраструктура, например, создание внутренней корпоративной сети, может использоваться для организации каких-то инструментов и шаблонов для сотрудников отдела продаж.

История успеха: Yorkshire Water

Компания Yorkshire Water, расположенная в Англии, является девятой по величине в мире водопроводной компанией. В конце 90-х годов вдруг оказалось, что она занимает последнее место по уровню обслуживания клиентов среди английских водопроводных компаний. Компания Yorkshire Water столкнулась с ростом ожиданий клиентов и растущей конкуренцией. «Мы оказались буквально на краю пропасти», – говорит Алан Харрисон, CIO, который возглавлял ИТ из 250 с лишним сотрудников.

Амбициозная стратегия выживания компании – стать лучшей водопроводной компанией в Великобритании – привела к большой программе перемен и инвестициям в размере 65 млн долл. Часть из этих инвестиций была направлена на совершенствование системы back office, чтобы улучшить управление финансами и работу цепи поставок; часть была направлена на улучшение системы управления активами. Но большая часть инвестиций (45 млн долл.) была направлена на улучшение обслуживания клиентов.

Эти деньги пошли на создание Yorkshire ICOM (integrated customer and operations management systems – интегрированная система управления клиентами и операциями), которая после своего завершения полностью интегрирует необходимое для бизнеса общение с клиентами и управление всеми сотрудниками (включая и тех, кто работает на контрактной основе), работающими на местах. Например, пользователь, который отправил запрос о недостаточном давлении воды, немедленно получит ответ о причинах происходящего и о примерном сроке устранения неполадок, поскольку общающийся с ним сотрудник телефонного центра может видеть, как скоро доберутся до места ремонтные рабочие.

Доказательство того, что инвестиции в ICOM и окончательные выгоды бизнеса связаны друг с другом было сформулировано с самого начало и только усиливалось по мере развития событий: неудовлетворенность пользователей, вызванная недостаточным уровнем услуг, неэффективной и неоперативной работой, угрожала самому существованию компании. Чтобы выжить, компании пришлось улучшить взаимоотношения с клиентами, которые требовали более обширной и оперативной информации (например), а это требовало от ИТ обеспечить предоставление информации представителям клиентской службы при помощи инвестиций в инфраструктуру, приложения и системы. Связь ясно прослеживалась шаг за шагом на всех четырех уровнях иерархии ценности.

Построение связи

Пример Yorkshire может показаться случаем достаточно простой и очевидной связи инвестиций в ИТ и ценности для бизнеса, но на самом деле эта внешне простая связь была результатом тяжелой работы и регулярных докладов об этих связях. Конечно, отслеживание связи в этом случае сделать было легче, поскольку бизнес-цели были четко определены. Одна из проблем, с которой мы часто сталкивались, заключается в том, что ценность бизнеса (цели всей компании или бизнес-подразделения) не всегда четко определена. Или, что еще чаще встречается, ценности или цели достаточно ясны, но вот стратегии, планы и программы для их достижения выражены в общих словах и банальных декларациях.

Далее мы опишем три различных пути, по которым вы можете определить корпоративные цели и планы, чтобы связать с ними ИТ-инициативы и инвестиции.

Начиная с максим

Ясное направление движения компании или бизнес-подразделения – в форме четко определенных целей, стратегий и программ – представляет собой самый лучший фундамент для создания и отслеживания связи между бизнес-ценностью и ИТ-инициативами. Иногда приходится приложить немалые усилия к работе с вашими коллегами по бизнесу, чтобы прояснить их бизнес-стратегии и программы (а может даже и их цели).

Из этих попыток, как мы уже описывали в предыдущих главах, можно вывести бизнес-максимы. Скорее всего, инициативы и программы будут только подразумеваться в максимах, и вам потребуется работать с коллегами по бизнесу, чтобы определить программы более четко.

Вы можете подумать о максимах, исходя из диаграммы иерархии бизнес-ценностей на рисунке 10.1. Максимы – это способ пересечения или связывания уровней. Если ваша компания имеет цели только на самом высоком уровне, максимы – это способ связывания этих целей с операционным или вторым сверху уровнем.

Мы обычно говорим о компании, как целом. Но руководители большинства крупных компаний со многими линиями бизнеса вскоре осознают, что широкие показатели для всей компании не отражают различий между бизнес-подразделениями. Поэтому они часто предпочитают концентрировать внимание на показателях ценности на уровне бизнес-подразеделений. Вы должны смотреть и на то, и на другое – на ценности всей компании и ее бизнес-подразделений – в этом суть части «корпоративного контекста» при создании максим. Надо знать, что вы можете и должны оценивать в компании и над какими связями вы должны работать для определения бизнес-ценности на уровне бизнес-подразделений. Для многих инфраструктурных инвестиций вам потребуется работать на уровне всей компании. Даже для таких проектов выявление выгод инфраструктурных услуг масштаба компании для бизнес-подразделений поможет получить поддержку от лидеров этих бизнес-подразделений.