Виктория Маракина - В фарватере, минуя мели

Шестой шаг:определить, что целевые аудитории изменят в своем отношении, поведении, выборе, в результате наших действий. Проследим, как это будет выглядеть на приведенном выше примере. Так, мамочки, которым достанутся карточки, получат бесплатную упаковку в аптеке, используют её (распространенность колик у детей в раннем возрасте очень высока), поделятся опытом с другими, запустится «сарафанное радио». Одной из волн этого радио будет сообщение: «препарат снова в аптеке». В аптеке мамочки увидят красивую, яркую упаковку, брошюрку, знак «ребёнок в машине» с рекламным модулем с изображением малыша – лица препарата. После долгой дефектуры, продиктованной производственными нуждами по усовершенствованию капельницы, мамочки получат препарат, ещё более удобный в использовании и экономичный, в силу чёткого отмеривания капелек, и оценят это. Надо сказать, что и раньше, с неудобной капельницей, они не отказывались от него. Так что они наверняка оценят новшество. Реклама будет на слуху и перед глазами, так что второй ребенок тоже получит наш препарат, не говоря уже о малышах соседей, подруг и родственниц. Благо, в стране, продолжается бэби-бум! А мы будем мониторить покупки, исследовать восприятие, замерять пользование, приверженность. Конечно то же самое, вы должны проанализировать по другим целевым аудиториям.

Наконец, седьмой шаг,который посвящен тому, что это даст компании, в финансовых показателях и качественных индикаторах. Так, прирост пациентов составит Х%, знание составит У%, а далее, уже наряду с другими целевыми аудиториями – продажи составят __ млн. рублей, прирост – Z%. Безусловно, мы должны отразить и прибыль, хотя при запуске или перезапуске здесь можно сделать примечание о выходе на положительную прибыльность (в нашем случае, это произойдёт, в отличие от абсолютно нового препарата, уже через год).

Заполненная вами таблица по целевым аудиториям позволит вам составить общую картину целей, задач, конкретных инструментов и способов достижения задуманного, понимая при этом приоритетность целевых аудиторий и степень их вклада в общее дело. Тем самым, уже на этом этапе у вас сложится представление о процентном соотношении инвестиций в работе с каждой целевой аудиторией.

В дальнейшем каждая тактика, каждая активность прописывается отдельно и детализируется (место, время, срок проведения, цель мероприятия, количество участников, ожидаемый результат, бюджет).

От частного к целому, – таково наше с вами движение в направлении бренд-плана. Синтезировав данные предыдущего этапа, вам необходимо представить себе схематично процесс планирования, чтобы определиться для себя, что уже сделано, что ещё предстоит продумать, чтобы в дальнейшем перейти к особенностям и тонкостям представления своего плана на бумаге и в презентации. Принятая в маркетинге схема процесса планирования, которую вам предстоит понять, а потом отразить в виде определённого набора слайдов, выглядит следующим образом:

Мы находимся сейчас на третьей четверти пути, на которой нам с вами предстоит обсудить финансы: маркетинговый бюджет и отчёт о прибылях и убытках.

Было бы слишком просто, если бы маркетолог отвечал только за продажи. Одними из важных компетенций маркетолога являются планирование маркетингового бюджета, контроль его выполнения и корректировка. На то он и маркетолог, чтобы суметь рассчитать инвестиции в продвижение препарата и обеспечить их возврат, то есть каждый вложенный рубль должен отработать и преумножиться. В фармацевтическом маркетинге, как нигде, бюджеты достаточно скромные. В некоторых компаниях FMCG и разных отраслей экономики, бюджет, выделенный на продвижение, с необходимостью передается специалистам третьей стороны, – рекламным агентствам полного цикла, чтобы те спланировали его и успели его выработать за финансовый год. Вспомнить только, сколько телероликов зрители просмотрели про «четыре джи» со знаменитостями! В фармацевтической отрасли – иначе. Когда получаешь маркетинговый бюджет, нужно думать, как провести максимальное количество мероприятий, образовательных программ, акций, при этом уложившись в бюджет. Вместе с тем это и положительная особенность фармацевтического маркетингового бюджета. Филигранность выборки заставляет менеджера по препарату думать, выделять самое главное, и тем самым способствует росту профессионализма. Есть, правда, маркетологи, которым, в какую бы отрасль они не попали, денег не хватает всегда. И у них возникает потребность постоянно запрашивать дополнительный бюджет. Обычно, правда, вопрос о нехватке денег возникает тогда, когда речь идёт о неопытном маркетологе. Вот, например, можно провести 100 конференций в 100 городах. Вопрос: нужно ли столько и везде? Сколько практической пользы для бизнеса приносит одна такая конференция? Равен ли эффект от проведения конференции, например, в городе-миллионнике и в сравнительно небольшом городе? Можно ли провести вместо задуманных конференций в конференц-залах несколько телемостов или веб-конференций? Когда разговор заходит о бюджете, вы всегда выверяете своё понимание и находите обоснование эффективности того или иного инструмента, и не обособленно, а в рамках общей программы, как её часть, опираясь на сопоставимый опыт и результат, взятый за ориентир. Безусловно, доказать расчётом эффективность проведения одного мероприятия, одной акции или участия в международном конгрессе затруднительно, так как промо-микс не позволяет вычленить из комплекса мероприятий одно. Вместе с тем при планировании того или иного события необходимо, зная цель его проведения, представить, как минимум, качественные показатели его эффективности, которые можно будет позже и отцифровать. Но вернёмся к маркетинговому бюджету. Как понять, достаточно ли вам выделили денег или мало? Как определить, сколько денег нужно для продвижения вашего препарата? Существует несколько методов формирования бюджета. Базовый метод предполагает расчёт бюджета как некоего процента от объёма продаж. При использовании конкурентного метода расчёт бюджета исходит из позиции препарата в конкурентном окружении и бюджета конкурентов. Иногда бюджет определяется посредством «индексации» (добавление некого процента) к бюджету прошлого года. Наиболее привлекательный метод определения бюджета – целевой, – когда маркетинговый бюджет рассчитывается, исходя из целей (доля рынка, рост продаж), стратегии продвижения и тактических задач. Маркетинговый бюджет обычно состоит из нескольких частей: бюджет на исследования (пациентов, клиентов, конкурентов, аудит-продаж), маркетинговые коммуникации (TTL – от английского “through the line” – конгрессы, конференции, семинары, симпозиумы, BTL – “below the line” – промо-акции, мерчандайзинг, ATL – “above the line” – PR, профессиональные и общие СМИ, реклама (в случае с безрецептурными препаратами), брендинг, и, наконец, партнерство (Market Access, аптечные сети и др.). Формируя свой маркетинговый бюджет на основании цифры-ориентира от руководства или цифры, которую предлагаете вы со своей стороны, нужно чётко понимать, сколько денег необходимо, чтобы лучше узнать ваши целевые аудитории (особенно в случае запуска, перезапуска вашего препарата, кардинальных изменений на рынке, вступления новых препаратов-конкурентов и т. д.), важно сделать оценку приоритетности своих целевых аудиторий и распределить бюджет пропорционально их вкладу в продажи, а также спрогнозировать бюджет по каждому мероприятию. То же – в отношении рекламного и PR-бюджетов, а также в отношении партнёрских отношений (например, определение инвестиции, необходимой для контрактной опции «ввод новой позиции/ нового препарата в бюджетную матрицу аптечных сетей»). Чаще всего бывает, что, составив бюджет, согласно всем потребностям (перечисленным и добавленным вами позициям), вы обнаруживаете, что он превышает целевую (плановую) цифру. Приходится чем-то жертвовать, что-то вычеркивать из своего промо-микса. Это неизбежно, и это кропотливая работа, направленная в итоге на повышение вашей личной эффективности. Главное при этом учитывать следующее правило: не распыляться, не делить бюджет на мелкие кусочки, чтобы охватить всё, чтобы «все были довольны». Важно уметь концентрировать ресурсы, чтобы они лучше работали. А другие – временно приносить в жертву. Помните, ваш маркетинговый бюджет должен быть отражением вашей стратегии! А почему бы просто не попросить дополнительных денег у руководства? – «Потому что руководство всё равно откажет и будет злиться за назойливость», – скажут некоторые маркетологи. Но это на самом деле лишь отговорка, обоснование своей нерешительности или страха выступать со своей позицией… А основная причина – совсем в другом. Цифра маркетингового бюджета не может существовать сама по себе, в отрыве от плана продаж (ожидаемых доходов) и прибыли. Думая о своем маркетинговом бюджете, вы как менеджер по препарату должны рассматривать его как часть «Отчета о прибылях и убытках», который в англоязычной интерпретации звучит, как P&L – Profi t&Loss Statement. Давайте посмотрим, как он выглядит в самом общем представлении: