Виктория Маракина - В фарватере, минуя мели

II.Ситуационный анализ.

– PESTEL;

– Рынок, пациенты, клиенты, анализ своего продукта (4P) и препаратов конкурентов;

– SWOT.

III.Цели и маркетинговая стратегия.

– Цели (рост и объем продаж, доля рынка, расходы, прибыль, удержание клиентов, использование, приверженность, лояльность к бренду);

– Стратегия;

– Сегментирование и таргетинг. Позиционирование и ключевые сообщения;

– 4P;

– Тактики.

IV.Прогноз производства, продаж и расходов помесячно на год.

V.KPI (Метрики). Риск-факторы: предотвращение или проработка.

VI.P&L.

Да, кстати, еще одно: слайд первый – управленческое резюме, иначе квинтэссенция всего, что вы собираетесь представить, – лучше делать, когда закончена работа над всеми остальными слайдами и вы можете суммировать свою позицию. Не забывайте, что одними из основных правил при составлении бренд плана и его презентации являются точность, аккуратность, прозрачность.

Как мы уже говорили, маркетологи не любят бюджетное планирование, стараются думать о том дне, когда, наконец, «начальство отстанет со своими цифрами». Бюджетный период действительно является очень напряженным, нервным, на первый взгляд хаотичным, суетным процессом. Маркетологи готовят запрошенные у них прогнозы, цифры продаж и расходов, передают «наверх», «сверху» приходят совершенно новые цифры, планы выше – бюджет ниже. Менеджеров по препаратам снова просят обосновать и представить обновленную версию. И опять, если цифра продаж, которую вы рассчитываете и подаёте, кажется начальству низкой, говорят: «Ты что? Почему так занижаешь ожидания?» Если представляешь амбициозную, высокую цифру плана продаж, руководство недоверчиво смотрит и говорит: «Докажи, что выполнишь!» В целом весь период планирования для маркетолога можно выразить следующими словами: «Суета – нервы – сидишь до ночи – расчёты-расчёты – снова переделывать – бег по кругу – смысл потерян – уже ничего не понимаю – сделаю, как просят», – и так до конца процесса. Одним кажется, что к ним придираются. Другие считают, что им просто вредят, отрывая от повседневных дел, которые никто не отменял и которые копятся до лучших времен, что им не дают работать, что всё и так решено заранее, ждут, когда план будет утвержден и можно будет вздохнуть свободно. Действительно, медленно разворачивающийся период планирования обычно набирает бешеные обороты и превращается в аврал – период на пике напряжённости, на износе. Правда и то, что многих в результате ожидает разочарование (очень большой план поставили!), другие замечают субъективность его распределения между препаратами. Да, есть много нюансов. Но что поделаешь? Как говорится, начальству виднее. Случается, что, казалось, субъективное решение на поверку обернулось выгодой для вас. И такое бывает. Все в мире бизнеса очень быстро меняется. Не теряйте времени на разочарования и уныние. Тренируйте в себе терпеливость, гибкость, выносливость, спокойствие. «Острый период» бюджетирования неизбежен. Вместе с тем то, о чем мы сейчас говорим, – период подготовки, представления и утверждения бренд плана, – является лишь частью общего бюджетного процесса, только «коротким» началом. За ним следует длительный период исполнения бюджета, его мониторинга, контроля и корректировки.

После того, как ваш бренд-план утвержден, и вы представили новую стратегию на цикловом совещании медицинским представителям, начинается работа по исполнению бюджета (=выполнению плана). Нередко встречаются ситуации, когда менеджеры по препаратам видят свою команду медицинских представителей и региональных менеджеров только на цикловом совещании, дважды или единожды в год, не «спускаясь» в коммуникации ниже территориальных менеджеров. В чём он видит свою задачу, связанную с мониторингом выполнения плана? Они знают, что должны ежемесячно отчитываться своему менеджеру, соотносить прогноз с фактическими продажами, корректировать прогноз производства. Два раза в месяц к менеджеру попадают отчеты по продажам, сначала по первичным, затем – по вторичным, и он объясняет руководству любые расхождения с планом. Маркетолог анализирует стоки на дистрибьюторах, чтобы определиться с прогнозом первичных продаж на следующий период. С определенной периодичностью приходят данные по рынку – аудит продаж, доля рынка, рост, индекс эволюции, – уже знакомые нам параметры. И по ним маркетолог должен отчитаться. Вместе с тем это только вершина айсберга. Менеджеру по препаратам важно мастерски владеть аналитическими таблицами, которые ведутся в компании, по вторичным продажам (что не говори, именно вторичные продажи для него являются приоритетом в мониторинге!), в деньгах и в упаковках, при этом в разрезе по SKU и в целом по препарату, – всё это по регионам и конкретным городам. Зеркально (правда, с запозданием в силу времени поступления данных от исследовательского агентства) рассматриваются рыночная динамика, положение препарата на рынке (поднялся на ступеньку или потерял позицию, отвоевал Х% доли рынка или уступил и т. д.) также по регионам и по городам. И здесь менеджеру по препарату необходимо вести записи, комментарии по выполнению (свой еженедельник или дневник наблюдений), анализировать данные и, САМОЕ ГЛАВНОЕ, обсуждать выполнение по регионам с региональными менеджерами. В первую очередь, нужно связываться с теми, у кого на территории наблюдается невыполнение плана, чтобы выявить истинную причину. Например, в одном из городов произошла смена медицинских представителей, и новичок пока не набрал обороты, или кто-то уволился, и территория оголилась. А, может, договор, который заключил конкурент с ключевой аптечной сетью региона, у которой наибольшее покрытие на территории, – более выгодный по условиям, по сравнению с вашей компанией, – например, позволяет выигрывать в неснижаемом товарном запасе. Во вторую очередь, маркетолог должен говорить с региональными менеджерами территорий с перевыполнением плана, чтобы понимать основу успеха, секретом которого сотрудники смогут поделиться с отстающими на очередной телеконференции («телеконе»). Индивидуальные беседы маркетолога с региональными менеджерами и медицинскими представителями (в случае необходимости) должны проводиться на регулярной основе, каждый месяц. Всегда есть что обсудить, кроме просьбы из регионов выделить больше денег. Кстати, если регион успешен и имеет возможность продавать ещё больше, обоснована заявка на проведение дополнительной, не запланированной ранее конференции, нужно рассмотреть и принять решение. Так или иначе, постоянное общение с полевыми сотрудниками необходимо менеджеру по препаратам, как воздух. Вы должны чувствовать «пульс выполнения плана». Да и отчёты перед руководством о цифрах выполнения НЕ могут быть полными, точными и аккуратными, если ваши аналитические выводы не подкреплены «информацией и мнением поля».