Виктория Маракина - В фарватере, минуя мели

Принимая во внимание аксиому о том, что себестоимость в большинстве случаев не подвластна изменению со стороны маркетолога, потенциалом для возможных изменений остаются расходы. Как в законе сообщающихся сосудов: если увеличиваешь маркетинговые или иные затраты, связанные с препаратом, в итоге уменьшаешь прибыль. Увеличить маркетинговый бюджет, уменьшив количество людей (самая серьезная статья расходов), – также не вариант. Есть один верный способ увеличения маркетингового бюджета – увеличение плана продаж, взятых на себя обязательств. И, если бы перед вами была просто «красивая таблица», вы бы изменили цифру продаж в сторону увеличения и остались бы довольны. НО! За этой цифрой стоит количество упаковок, которые вы собираетесь продать, количество, которое вы выверяли, оценивали, закладывали прирост. И, наконец, за этой цифрой стоят живые люди – пациенты, часть из которых ещё не стала вашей, за которую ещё придется побороться с конкурентами. А это значит, что, рассчитывая или корректируя маркетинговый бюджет, вам нужно держать в поле зрения все строки P&L, особенно последнюю, более всего интересующую руководителей компании, хозяев и акционеров.

Как мы уже обсудили, маркетологу важно понять, где его препарат находится сейчас, где он хотел бы его видеть, как добраться до желаемого и, наконец, как удостовериться в том, что задуманное реализовалось. P&L является финальным аккордом вашего процесса работы над планированием. В нём отражены финансовые цели по продажам (и приросту), по расходам, их соотношение и прибыль, которые явятся в процессе выполнения плана мерилом результата, отразив эффективность вашей работы над планом (насколько точно вы выставили цели), вашего умения донести свою стратегию до медицинских представителей и взаимодействовать с клиентами. Ещё одним ориентиром для оценки эффективности станут рыночные показатели эффективности вашей работы: доля рынка, рост, индекс эволюции. Здесь нужно быть очень специфичным в постановке целевых показателей в масштабах страны. Маркетолог должен досконально знать динамику каждого региона и города присутствия компании, ведь целевая доля рынка по препарату в целом – это общий результат. В каждом городе доля своя, и она может заметно отличаться от города к городу. Медицинский представитель, услышав в презентации плана на будущий год целевую цифру доли рынка, скажем, 28 %, и, зная в то же время, что в его городе доля рынка препарата уже достигла этого процента, не должен чувствовать, что может «расслабиться» в отношении конкурентов. В то же время его коллега, в городе которого препарат имеет долю рынка, например, 20 %, не должен считать цель заведомо недостижимой. Маркетологу важно определить целевого конкурента для каждого региона/ города, а также сделать разъяснения касательно вклада отдельного города в общий показатель по доле рынка, мотивировать каждого. Рассмотренный пример говорит нам, в частности, о том, что вам как менеджеру по препарату важно ориентироваться в общем и в деталях, глубоко проникая в них (чем глубже, тем лучше!). Вы должны уметь синтезировать информацию на основании детальной аналитики конкретных цифр и показателей. Ещё один шаг, без которого не обойтись, – выставление определенной системы измерения на основании Key Performance Indicators (сокращенно KPIs), которая позволит вам по частям собрать информацию о том, как работает ваша стратегия, насколько удачно вы выставили план, какие инструменты продвижения более эффективны, а какие работают недостаточно. Кроме этого, что крайне важно, эта система позволит вам вскрыть причину недовыполнения плана на отдельно взятой территории и в целом по стране, и, приложив усилия, исправить ситуацию. Не вникая в детали, сделать поправки и корректировки в ходе ежедневной работы команды не представляется возможным. Сделаем оговорку. Чаще всего показатель KPI переводят как «ключевой показатель эффективности». Это верно, но лучше использовать этот термин для себя в более широком понимании, – как «ключевой показатель результата деятельности» или «степень достижения результата», так как именно результат работы важно всё время держать в голове. Устанавливая KPIs для своего препарата, ориентируйтесь на особенности своего препарата, свою стратегию и свои задачи, не копируйте их из планов более опытных менеджеров по препарату. Критерии у каждого индивидуальны! Вы можете совмещать количественные и качественные критерии. Это могут быть динамика доли в назначениях, частоты назначений, динамика посещения мероприятий и последующая обратная связь, восприятие бренда и восприятие ваших ключевых сообщений, динамика упоминаний препарата в статьях, выступлениях лидеров мнений, прирост покупателей, частота использования, приверженность, количество новых пользователей, восприятие нового образа и слогана, количество включений в «Льготу», динамика тендерных закупок, динамика выписки по ДЛО/РЛО, динамика индекса дистрибуции, помесячных стоков, подписания договоров и их выполнения, для безрецептурных препаратов особо – эффективность рекламных компаний (показатели GRP, TRP, CPP), затраты на одного покупателя. Не пренебрегайте этой работой, не подходите к ней формально! Из частного складывается целое. Многие (особенно сегодня, при экономии бюджетов) скажут, что запланировать можно все, что угодно, но денег на дополнительные исследования нет, а плановые приходят с часто полугодовым интервалом (то есть опаздывают и теряют свою злободневность и актуальность). В отношении последнего, что действительно очень жаль констатировать, можно только сказать, что приходится анализировать последовательно «волну за волной», «осеннюю за весенней» и для себя прогнозировать последующие результаты, сверяя позже с фактическими поступившими с задержкой данными. Вместе с тем у вас как у маркетолога есть много других способов получить нужную вам информацию, в частности, при помощи медицинских представителей посредством грамотно составленных коротких предметных опросников. Много данных можно получить в коммуникации с клиентами, лидерами мнений, во всемирной паутине (опросник на вашем сайте, например). Старайтесь избегать ситуаций «ничего не поделаешь» и «руки опускаются». Это не про маркетинг! Это не про вас!

Настало время трансформировать всё, что было наработано, проанализировано, учтено, выявлено, в четкие выводы и облечь в форму «Его Величества» бренд-плана, из-за которого тратится столько нервов, не досыпается столько ночей. Но… от лирики к делу! Вспомним, что в компетенциях маркетолога присутствует стратегическое и операционное (=тактическое) планирование. А значит, и планы могут быть стратегическими (на период не менее 5 лет) и операционными (тактическими) – на один год. Обычно даже у опытных маркетологов разработка стратегических планов вызывает идиосинкразию. В современных, быстро меняющихся условиях бизнеса, подверженных различным форс-мажорным обстоятельствам, сделать прогноз рынка более, чем на год, тяжело даже для профессионалов. Прогнозы НЕ сбываются. Поэтому аналитики осторожно говорят о «трендах». А маркетолог должен планировать продажи, долю рынка, прирост своего препарата на перспективу! Так и хочется сказать: «Не честно!» Вероятность «ошибки» запредельна, точность – сомнительна. Но, что не говори, делать надо, и не просто. Нужно сделать и обосновать свой прогноз. Зачем он только нужен? Давайте подумаем вместе. Высшее руководство сосредоточено на перспективах развития компании, на понимании доходов и прибыльности, преимуществ и недостатков, рисков и возможностей. Топ-менеджеры видят общую, суммарную картину препаратов портфеля, им важно понимать, на какие препараты делать ставку в будущем, а какие подвергнуть делистингу (выведению из промоции), сколько денег можно инвестировать в исследования или приобретение препаратов других производителей, сколько препаратов производить и какую зарплату платить сотрудникам. Ориентироваться на краткосрочную перспективу в этом случае невозможно, высшее руководство, по определению «смотрит за горизонт». Топ-менеджеры не будут долго слушать рассказ о вашем препарате, вникать в детали, не потому, что им неинтересно или наплевать на то, что вы делаете. Они просто не могут себе это позволить, у них другая задача: обеспечить будущее компании, её жизнеспособность за счет верных управленческих решений. Ваша задача – предоставить самую важную, самую приоритетную и максимально достоверную информацию, подкрепляющую ваши предположения о развитии рынка и препарата. Например, именно вы расскажете о том, что на следующий год произойдёт «скачок» в продажах, согласно запланированному вами, так как вы запустите новую форму выпуска вашего препарата, которая удачно дополнит семью, а через 2 года, соответственно, будет «скачок», но уже в строке «прибыль». Бывает, что прогноз будет не столь оптимистичен, но все же амбициозен и честен. Итак, стратегический план отражает перспективу развития препарата минимум на 5 лет и состоит из нескольких самых основных информационных блоков.