Саймон Вайн - Успех – не случайность: Законы карьерного роста

«Разрубленное пополам тело мессира Рамиро де Орко бросили рядом с колодой и окровавленным мечом…» – образ, который следует помнить, чтобы из вас тоже не сделали буфер, – такова обычная практика как в корпоративном мире, так и в быту, где ее называют «подставой».

Смягченный вариант буфера – разделение функций – мы часто видим в компаниях, где исполнительный директор объясняет непопулярные решения приказом акционера, акционер же в свою очередь также отрицает, что отдал приказ, напоминая, что это обязанности менеджмента: подавать идеи, как улучшить его решения. Каждая сторона использует другую в качестве буфера.

Более завуалированный вариант буфера – тянуть с согласием на назначение вас на рисковые должности или новые рискованные проекты: на такие места лучше, чтобы вас назначили взамен кого-то, кто только что провалил сложное задание. К моменту провала, как правило, становится известно, что именно нужно сделать. Поэтому новый начальник может относительно быстро принять правильные решения. Плохо, если именно вы оказались первым. Тогда решение построено на ваших «костях», т. е. вы стали буфером для следующего поколения руководства. Ровно таким образом существовали руководители во времена Сталина, когда за каждую ошибку можно было оказаться в тюрьме, и многие брали больничные, чтобы на время кадровых чисток исчезнуть из поля зрения.

Еще одна рекомендация – не оказаться буфером между конфликтующими начальниками, когда «паны дерутся, а у холопов чубы трещат».

Вышеописанные ситуации относительно понятны, однако встречаются и более изощренные «буферы». Например, вы – менеджер инновационного подразделения. Ваш начальник гордится вашими результатами, но, понятное дело, часть заслуг намерен приписать себе – «мол, у меня очень талантливые подчиненные, но все же ими кто-то должен управлять, а то все разнесут». И тут на сцену выходит контролер, для которого все ваши действия – лакомый кусок: каждый раз, когда вы затеваете что-то новое, он поднимает оживленную дискуссию о колоссальных рисках, которые предполагает проект. Поскольку в вашей области никто не разбирается, к контролеру прислушиваются как к «независимому» эксперту.

Предположим, ваш начальник убедился в том, что контролер слабо разбирается в вашем бизнесе и скорее дезинформирует руководство о рисках, чем реально является оппонентом. Теперь предположим, что начальник имеет власть вытеснить контролера с работы. Будет ли он это делать?

Скорее всего, нет. В конечном итоге не его же нервы горят, когда контролер обрушивает потоки грязи на вас и ваших подчиненных. «Наверное, крупица истины в его словах все-таки есть», – скажет ваш начальник. Зато начальник вашего начальника ценит его способность договориться со злобным контролером, поскольку ваш начальник проявляет способность «эффективно реагировать на критику», в то время как вы сами все ниже падаете в глазах высших руководителей с каждым новым конфликтом, о котором им «с горечью» сообщает ваш начальник.

В результате у вашего непосредственного начальника, который, казалось бы, в первую очередь заинтересован в том, чтобы вы достигали большего, и контролера, который, по идее, препятствует этой цели, складываются превосходные отношения. Ведь пока существует контролер, начальник слывет «принципиальным переговорщиком», аргументированно, т. е. используя подготовленные вами же аргументы, доказывающего свою правоту, а такой настрой вашего начальника дает простор контролеру продолжать отстаивать «правое дело». Коротко говоря, туго приходится только вам и вашему коллективу.

Фактически ваш начальник использует этого контролера в качестве буфера, усиливая за счет конфликта свою репутацию.

Важно обратить внимание на то, что буфер, как правило, не является тактикой принижения противника. Его вполне можно использовать для продвижения своих интересов, избегая конфликтов.

Например, вы можете уклониться от настойчивого стремления другой стороны протолкнуть свой проект, который может отвлечь внимание и ресурсы от вашего. Для этого достаточно настоять на расширении задач нового проекта, в результате чего гораздо больше времени уйдет на согласование. Остальные согласующие также начнут выдвигать свои предложения и станут в свою очередь вашими буферами, так что в конце концов проект сделается слишком дорогим, и его могут не пропустить.

Консультантов часто используют для донесения до «целевой аудитории» идей, с которыми в противном случае та могла бы не согласиться. Так, можно предложить соседу по «вертикали» или начальству реформировать что-то ввиду новых передовых идей в вашей индустрии, впервые внедренных известной компанией в Гондурасе. Из уст консультантов любые «классики» звучат лучше, чем если бы эти идеи предложили вы. Гондурас, кстати, удобная юрисдикция для цитирования: вы знаете хоть кого-то, кто хочет поехать туда с целью обмена опытом?

В старой притче о Ходже Насреддине мудрец берет с эмира деньги на то, чтобы за 20 лет обучить его ишака богословию. Узнав об этом, его знакомый в ужасе предрекает Насреддину неминуемую смерь за неисполнение обещания, на что тот беспечно отвечает, что волноваться не стоит: за 20 лет умрет или эмир, или он сам, или ишак сдохнет.

«Покупка времени» является буферным действием в первую очередь в том случае, когда вы ожидаете изменений. Всегда можно найти предлог для того, чтобы что-то затянуть или что-то не начинать. Например, попросить внутренний аудит удостовериться в правильности существующего процесса, прежде чем его модернизировать.

В начале книги мы обсуждали цикл воздействия скуки на нашу карьеру и цели, которые мы ставим перед собой. Теперь взглянем на скуку как на фактор, мотивирующий действия, которые мы бы не предприняли, если бы действовали рационально.

В целом о людях известно, что они не выносят скуки. Однако мало кто делает из этого вывод о том, что борьба со скукой является серьезной мотивацией. И тем не менее она настолько серьезна, что может действительно отвлечь от рационального поведения. Интуитивно мы это понимаем: мы даже используем выражение «играть в игры», когда говорим о ком-то, кто занимается политикой. Чтобы почувствовать вездесущность этой мотивации, мы приведем несколько примеров.