Майкл Бейрут - Теперь вы это видите. И другие эссе о дизайне

Orma S. Why Do College Sports Fans Hate the Big Ten’s Smart New Logo? // Fast Company Design. 2010. December 27.

И это чувство отчуждения больше, чем что-либо еще, подымает волну краудсмэшинга логотипов. Пол Форд из журнала New York совершенно прав: «Люди не любят, когда перекраивают их историю. Нам нужна преемственность, а когда происходит прямо противоположное… мы реагируем несоразмерно опасности внешнего посягательства, но пропорционально внутренним тревоге и гневу, которые испытываем». Здесь наш (замечательный) клиент держался стойко, гнев утих, и за два года люди, похоже, привыкли к логотипу.

От кого бы ни исходила такого рода критика — от широкой общественности или профессионального дизайнерского сообщества, — она в основе своей всегда подразумевает одно: я мог бы сделать лучше. И знаете что? Возможно, вы правы. Однако изготовление лучшей версии логотипа — обычно не самая сложная часть задачи.

UPS Says Bye-Bye to Rand // Speak Up. 2003. March 25.

За шесть лет до того, как Tropicana возмутила приверженцев своего бренда новой упаковкой, еще одна компания сменила логотип, чем вызвала огромный протест. Это была UPS, логотип — «посылка, бантик и щит», разработанные Полом Рэндом в 1961 году, а протест ограничивался в основном дизайнерским сообществом. Но он был до того громким, что стал самой горячей темой на Speak Up — новом блоге, созданном примерно годом ранее Армином Витом и Брайони Гомес-Паласио, двумя молодыми мексиканцами, которых мы неоднократно упоминали. Обсуждение разрослось до 169 комментариев, большей частью негативных: редизайн FutureBrand был «отстойным», «поганым», «бессмысленным», «глупым», «до жути неоригинальным» и т. д., и это цитаты только из первой дюжины комментариев или около того. Многие предполагали, что логотип самого Пола Рэнда, да еще с сорокалетней историей, менять нельзя ни в коем случае. Иные были уверены, что если менять его все же нужно, то у них это получилось бы лучше.

Я читал эти комментарии со смешанными чувствами по причине, о которой мало кому было известно. С конца 1996-го по начало 1999 года я работал в команде нашей компании над нашим собственным редизайном символики UPS (United Parcel Service). Нас наняли по простой причине: по опросам, в сравнении с конкурентами, компания по-прежнему ошибочно воспринималась как более медленная, менее гибкая и менее технологически продвинутая. Если логотип времен правления Кеннеди на бортах восьмидесяти с лишним тысяч угловатых коричневых грузовиков не усугублял это ощущение, то уж, конечно, и не менял его к лучшему. Задача была в том, чтобы разрушить это восприятие, изменив лицо компании. Но как именно?

Приступая к этому проекту, мы тоже побаивались наследия Рэнда. Вдобавок я питал к коричневому грузовику сентиментальные чувства: он казался мне такой же иконой американского дизайна, как бутылка Coke. Поэтому сначала мне пришла в голову моя любимая идея: не меняйте ни логотип, ни грузовики. Перекрасьте десять тысяч грузовиков в красный, оранжевый, зеленый, фиолетовый, желтый и синий, а остальные оставьте коричневыми. Если UPS уже «владел коричневым», это дало бы компании дополнительный выигрыш — обладание всем цветовым спектром. И представьте, как весело было бы замечать новый цвет на дороге. Вы почти слышали счастливые голоса американских детей, кричащих: «А вон оранжевый!» Я назвал это стратегией M&M, и после того, как я представил ее на первой презентации дизайна, я высыпал большой пакет драже M&M’s в стеклянную чашу в центре стола в переговорной и был уверен, что победа у меня в кармане.

Подробнее о стратегии M&M см.: Jacobs K. Learning to Love Brown // New York Times. 1998. August 20.

Клиент эту идею не купил. Он не купил и ни одно из наших дизайн-предложений, которые мы подготовили за следующие два года работы. Нам охотно давали поддержку и толковые консультации, при этом хорошо платили и относились с уважением. Некоторые наши рекомендации почти сумели дойти до финиша. Я помню презентацию для высшего руководства на тщательно охраняемом объекте, когда один из предложенных вариантов продвинулся настолько, что удостоился быть нарисованным на резервном грузовике UPS. Он смотрелся великолепно. Вообще, я считаю, что все наши варианты смотрелись великолепно. Но ничто из этого не было принято. (Попутно я узнал, что мы не одиноки: до нас привлекались по крайней мере две другие известные компании, которые также не смогли дойти до финала.) Мы подозревали, что клиент не был готов к такому серьезному шагу. Это напомнило мне анекдот про то, сколько нужно психиатров, чтобы заменить лампочку: один, но лампочка должна сильно хотеть перемен.

Около четырех лет спустя UPS, очевидно, наконец-то созрела для перемен, и логотип Рэнда был заменен более динамичным, глянцевым знаком с градиентом, который сегодня знают все и который в то время критиковало дизайн-сообщество. Но не я. Понравился ли он мне? Не вполне. (Я согласен с коллегой Трейси Кэмерон, которая училась с Рэндом в Йеле; она назвала этот логотип «золотым зачесом».) Был ли он лучше, чем те, что предлагали мы? Не факт. Но FutureBrand сделали то, что нам и другим не удалось: убедили клиента принять их дизайн.

Ключевая фраза «Критики графического дизайна как зрелищного вида спорта» звучит так: «Я мог бы сделать лучше». Конечно, могли бы! Но одной идеи недостаточно. И прекрасного дизайна тоже. Провести захватывающую презентацию недостаточно. Убедить всех коллег по цеху мало. Даже если вы всё это сделали, вам придется выполнить тяжелую работу по продаже вашего дизайна клиенту. И, как и всякая сколь угодно сложная деловая ситуация, этот процесс может погрязнуть в политике, быть отягощен разными требованиями и прочими преградами, которые не имеют никакого отношения к качеству дизайна. Реальная жизнь, знаете ли. Разработка привлекательного дизайна — только первый этап долгого и рискованного процесса без гарантии успеха. Или, как лаконичнее выразился Кристофер Симмонс: «Дизайн — это процесс, а не продукт».

Simmons C. It’s Not About the Logo // Teaching Design. 2012. December 13.

Я не выступаю за то, чтобы сложность этого процесса служила оправданием или утешением. Мало что в мире дизайна звучит так же грустно, как «клиент заставил меня это сделать». Я и не утверждаю, что итоговый результат не должен подвергаться тщательной проверке. Нас стоит оценивать по делам. Но, возможно, при обсуждении логотипов вопрос следует ставить шире, чем «могу ли я сделать лучше». Возможно, мы могли бы спросить: какова была цель? А процесс? В чьих интересах он осуществлялся? Как мы могли бы оценить успех? Но мы редко копаем так глубоко, предпочитая довольствоваться первыми впечатлениями и барахтаться в бурлящем водовороте скоропалительных выводов. Стоит ли удивляться, что широкая публика устремляется туда вслед за нами?