Джим МакЛамор - Burger King. Как построить империю

В 1955-м Нэнси родила четвертого малыша, то есть в моей личной жизни все-таки было что-то хорошее. 3 сентября у нас появилась девочка, Сьюзан Эванс. Вокруг маленькой Сьюзи крутился весь дом. У Сьюзи было две сестры, брат и пара любящих родителей. Пэм к тому моменту уже исполнилось 8, и она пошла в третий класс. В тот день, когда Нэнси вернулась домой после роддома, Линн пошла первый раз в первый класс. Ей вот-вот должно было исполниться 6. Уиту, нашему двухлетнему сынишке, приходилось все еще сидеть дома, и кто-то должен был постоянно присматривать за ним, так как Уит требовал постоянного внимания как любой нормальный активный ребенок в его возрасте. Дома все было хорошо, а появление Сьюзи еще больше украсило нашу жизнь. Я старался не дать бизнесу взять надо мной верх и повлиять на семейные дела. Дом — это единственная вещь, на которую можно было положиться, и Нэнси находилась в центре очага спокойствия.

Я с присущей мне стойкостью взял на себя решение проблем в бизнесе. Все это время Нэнси, не теряя позитивного взгляда на жизнь, вела хозяйство, обустраивая комфортное и счастливое место для нас шестерых. Нельзя не оценить умение Нэнси справляться с домашними делами и экономить деньги. Не очень понятно, как ей удавалось поддерживать уют в доме на 12,5 тысячи долларов в год. У Нэнси не было домработницы, она сама готовила на шестерых, ходила за покупками, приглядывала за домом и детьми. Это была поистине грандиозная задача для одного человека, но ей удавалось справляться с удивительной и даже со сверхъестественной легкостью. При этом Нэнси всегда выглядела счастливой, приветливой и жизнерадостной. Эта ее черта была заразительной и вдохновляла меня в периоды уныния, когда мы с Дэйвом отчаянно пытались вывести компанию в прибыльное русло.

1 января 1956 года началось с ужасных финансовых показателей. Открытие первых четырех ресторанов Burger King вселяло в нас энтузиазм, который подпитывался нашим амбициозным оптимизмом, но в реальности нам не хватало знаний, чтобы судить о многих вещах. Например, мы потратили весь вложенный мною капитал, 20 тысяч долларов, и нам пришлось влезть в долги, удушающей петлей затягивавшиеся вокруг шеи. Мы расширялись в надежде, что все четыре ресторана будут выгодными и принесут нам доход, но на деле все оказалось не так-то просто. Все четыре ресторана работали в минус, поэтому проблем у нас только прибавилось.

В тот момент мы поняли, что нужно привлечь капитал, чтобы удержать бизнес на плаву. К весне 1956-го мы с Дэйвом развивали Burger King уже полтора года, но дело так и не сдвинулось с мертвой точки. Мы были на грани и с каждым днем теряли все больше. Продажи показывали отрицательную динамику, и мы изо всех сил пытались с этим бороться. Мы убеждали себя, что каким-то чудесным магическим образом выберемся из западни, в которой оказались. К тому моменту нашей главной задачей было спасти компанию, и мы знали, что для этого нужны дополнительные инвестиции. Мы приступили к отчаянным поискам.

Ресторанная стойка Burger King

К концу 1955-го было понятно, что мы с Дэйвом попали в финансовую западню. Отец Нэнси, доктор Никол, дал мне 3750 долларов, вложив их в акции компании, а затем предложил еще и заем в 10 тысяч долларов под 6 % годовых. К счастью, со временем мы смогли вернуть ему деньги и в качестве благодарности подарили ему несколько опционов, которые значительно улучшили его положение, когда Никол вышел на пенсию.

Открывая один Burger King за другим, мы надеялись, что ситуация улучшится, но этого все не происходило. Ситуация ухудшалась с каждым днем, а перспективы становились все более туманными. Мы перепробовали все в отчаянной попытке понять, где же мы ошиблись. Очевидно, что с самой бизнес-моделью Burger King что-то было не так, причем этот просчет мы унаследовали от Кремера и Бернса. Тем временем оборудование быстрого приготовления доставляло все больше проблем, проявив свою полную неэффективность, и полагаться на него не стоило. Все это привело к тому, что мы не могли поручиться за качество блюд в ресторане, а обслуживание также оставляло желать лучшего. Дела шли плохо. Ассортимент блюд казался приемлемым, но уж очень стандартным, и особенных, уникальных предложений в нем практически не было. Оглядываясь назад, вижу, что наша работа выглядела как переливание из пустого в порожнее. Толку от такого бизнеса было мало.

Главная проблема заключалась в том, что продажи на юге Флориды падали, а у нас, кроме низких цен, лимитированного меню и быстрого обслуживания (с которым, признаемся честно, к тому моменту появилось много проблем), и предложить-то было нечего. Да и проблема с качеством блюд никуда не исчезла. Я знал, что конкуренты делают куда большие деньги за пределами Флориды. Я никак не мог понять, почему у них дела шли так хорошо, а нам приходилось вылезать из кожи вон, чтобы достичь хотя бы того же уровня. Казалось, что проблемы связаны с производством и качеством еды в наших ресторанах. Когда мы открылись и в северной, и в южной частях штата, то проблемы стали очевидными — у обеих новых точек низкий уровень продаж. Я объяснял неудачи тем, что клиентов отбила компания Royal Castle, недавно открывшаяся в южной части Флориды и благодаря грамотной рекламной кампании быстро ставшая очень популярной.

Позже я понял, что наша стратегия ценообразования была проигрышной. Конкуренты продавали маленькие гамбургеры по 15 центов, а мы — по 18. И наше предложение уже не было уникальным, что и стало нашей главной ошибкой. Лучше было минимизировать себестоимость и начать продавать то же блюдо за 15 центов.

Эта сумма в то время являлась какой-то магической — Royal Castle и McDonald’s служили тому доказательством. У наших конкурентов: Golden Point, Henry’s, Red Barn, Burger Castle, Biff Burger и бесчисленного множества других мелких компаний дела шли еще хуже. Это, конечно, было слабым, но утешением. Все эти ресторанчики недолго продержались на рынке. Даже таким успешным сетям, как Hardee’s и White Castle, пришлось сдаться и уйти с поля боя. На рынке общественного питания Флориды шла жесткая конкурентная борьба, и начать бизнес было не так-то просто. Даже опытные игроки с внушительным капиталом, грамотными управленцами и горячим энтузиазмом сдавались.

Люди, приходившие в подобные сети всей семьей или по одному, понимали, что грошовые гамбургеры априори не могут быть полезными. Предстояло много работать, чтобы сломать этот стереотип. Еще одна проблема — наша система оплаты заказов. Она вызывала много сомнений у новых клиентов и заставляла их чувствовать себя неловко. Чтобы выяснить, что именно не нравилось людям, я часто парковал машину через дорогу от Burger King и наблюдал за реакцией посетителей во время обслуживания.