Аркадий Новиков - Неправильный бизнесмен

Жизнь ресторана выглядит следующим образом: сначала идет взлет, вы поднимаетесь на верх горы, ресторан становится безумно популярным. Через какое-то время происходит спад. Если он не очень долгий и резкий, не превышает 10–15 % оборота, популярности, количества гостей, то это нормально. После спада наступает самый основной промежуток, который может длиться 5–10–15 лет.

Самое главное для ресторана – это не вверх и не спад, а вот эта прямая, потому что она приносит самую главную прибыль. Она определяет срок жизни заведения, его популярность и доходность. При подъеме ресторан начинает окупаться, и последующее маленькое падение на это никак не влияет, а вот доходность дает именно эта многолетняя прямая.

Все рестораны, которые я делаю, я пытаюсь встроить в этот график. Если у меня выходит и все получается, как задумано, я считаю, что это удавшийся проект. Если ресторан по каким-то причинам не соответствует начерченной линии развития, значит, я ошибся. Значит, где-то что-то сделано неправильно. Причин может быть очень много.

Самые большие риски связаны с ошибкой в концепции, с выбором неправильного направления, неудачной локацией, неверной ценовой политикой, с не той едой.

В основном посетители не открывают правду. 90 % говорят, что все хорошо, и уходят, иногда навсегда. Я часто говорю своим сотрудникам: «Если вам сказали, что все здорово, не верьте, слушайте только негатив». Это очень важно. Потому что, если вас все начинают хвалить, говорить, как все вкусно и хорошо, какой вы молодец, ваш бизнес может попасть в западню. Вас уносит на крыльях самолюбования, вы успокаиваетесь и больше не замечаете ошибок. Из-за этого многие потом страдают, не понимая, когда продолжают слушать положительные отклики, а результата нет, действительно ли хорошо они все делают или все же нет.

У бизнесмена нюх должен быть, как у собаки. Он должен понимать, где и что ему делать. Если нюх не подвел, значит, это будет выгодно. Если подвел, значит, проиграл.

Я езжу по ресторанам, бегаю, как собачка, смотрю, где и что происходит, потому что профессионально отношусь к бизнесу, и из всех моих проектов не сработало меньше 1 %.

У меня был ресторан «Мачо-гриль», который не слишком хорошо работал. Мы там допустили ошибку: был неправильный концепт, место, ценообразование. Еще у меня была пара проектов в Лондоне, в которых я допустил ошибки. Анализируя весь процесс, я понял, что именно сделал не так, как надо было. Это была моя и только моя ошибка. Можно, конечно, списать на ситуацию, на невезение, но это отговорки. В действительности имел место просто неправильный расчет.

Я уже говорил, что ресторан – это психология и математика. Психология, потому что, работая с людьми, нужно четко понимать, что и для кого делаешь, как и в каком виде это преподнести. Во многом этот бизнес строится с помощью умения общаться с другими людьми: благодаря связям, отношениям между друзьями, знакомыми.

А математика, потому что бизнес требует банального подсчета: сколько вложил, сколько получаешь, когда вернешь деньги.

Я считаю быстро. Человек, который профессионально относится к бизнесу, должен уметь быстро считать, все учитывать и понимать.

Ресторатор очень похож на продюсера в киноиндустрии. Если режиссер картины – это про творчество, съемки, работу с актерами, то продюсер – это не только про представление о картине, но и забота обо всех финансовых вопросах, кадры, реклама. У меня есть несколько друзей – режиссеров и продюсеров. Когда мы общаемся, они рассказывают мне о своей работе, я понимаю, насколько мы похожи. Мы все работаем для создания чего-то нового и прекрасного. Многие талантливые и успешные люди кажутся немного странными. Может быть, они странные как раз потому, что иначе видят мир и эту жизнь?

Во мне борются два человека – ресторатор и бизнесмен. Почему они борются между собой? Потому что ресторатор в идеале должен делать один, максимум два ресторана. А бизнесмен всегда должен стремиться к развитию, расширению своего бизнеса, к увеличению прибыли. Одно с другим не очень, в общем-то, совместимо.

Так кто же я? С одной стороны – бизнесмен, потому что во мне эта тяга к развитию, безусловно, есть. С другой стороны, я ресторатор, потому что люблю то, что делаю, мне нравится продукт, нравится еда, сам процесс. Это вечная борьба.

Я, с одной стороны, не хочу жить как типичный бизнесмен, у которого все заранее спланировано и спрогнозировано, а с другой – понимаю, что без этого невозможно. Когда получается соединить эти энергии, я обязательно составляю бизнес-план. Однако мой бизнес-план очень примитивен и лаконичен. Для ресторана он выглядит так: вложения, доходы, расходы и результаты деятельности.

Регулируемые расходы состоят из пяти показателей – арендная плата, затраты на продукты и алкоголь, зарплаты, налоги и мелкие расходы. Каждый предприниматель должен понимать процентное соотношение оборота ко всем этим расходам. Причем в разных странах оно разное, но итог один: чем больше показатель твоей доходности, чем быстрее ты окупаешь свой проект, тем выше экономическая эффективность твоего бизнеса.

Все эти арифметические действия я проворачиваю в голове. Все это очень просто и легко считается. Бизнес-плана на бумаге у меня нет, я ни разу его не делал.

В ресторанном бизнесе все будет зависеть не от того, какой ты напишешь бизнес-план, а от того, насколько вкусное блюдо ты приготовил, насколько в целом в твоем ресторане вкусная еда, правильно ли выбран концепт, насколько хороший сервис, насколько верно выбрано месторасположение. В действительности, соединение всех этих показателей и есть бизнес-план.

Цифры. Что такое цифры? Это же воздух. Самое основное – правильный концепт-продукт и правильная его реализация. Если ошибиться и сделать невкусное блюдо, можно писать любые бизнес-планы, только толку от этого никакого не будет.

Хорошие рестораны всегда работают и приносят доход. Конечно, при этом не стоит забывать, что есть внешние обстоятельства и они не всегда благоприятны. Например, очень сильно на бизнесе сказались кризисы 2008 и 2014 годов, когда произошла девальвация рубля. У нас были валютные кредиты, которые мы брали на открытие ресторанов. Курс доллара подскочил, возвращать надо было удвоенную или утроенную сумму денег, соответственно, наши затраты возросли. Для некоторых проектов мы закупаем продукты за границей, соответственно, платим в валюте. Если раньше ингредиент стоил, например, 30 рублей, то сейчас – 60 рублей. В связи с этим выросла себестоимость и в целом вся затратная сторона, а обороты понизились.