Карлос Гон - Гражданин мира

Карлос Гон для «Рено» был выходцем не только из другого предприятия, но и из другой управленческой культуры. Кроме того, он оказался первым «нефранцузом», достигшим столь высокого положения в компании. Как заместитель генерального директора он курировал проект в Меркосуре, а также снабжение и комплектацию, научные исследования и разработки, инженерные службы, производство. Л учитывая тяжелое положение предприятия, у него было совсем мало времени на то, чтобы войти в курс дела.

««Рено» относится к категории предприятий, имеющих свое ярко выраженное лицо. На таких предприятиях вас могут или яростно отвергнуть, или, наоборот, принять с распростертыми объятиями. Чтобы быстро «врасти» в подобное предприятие, следует немедленно сделать что-то очень полезное, что будет признано и по достоинству оценено окружающими вас людьми. Я официально вступил в должность в декабре 1996 года и немедленно приступил к практическим действиям…»

Руководство предприятия хорошо понимало, что, хотя «Рено» и добился больших успехов в вопросах качества продукции, тем не менее он еще сильно отставал в вопросах контроля затрат. «Наши автомобили нам обходятся слишком дорого», — заявил Луи Швейцер в начале 1996 года. К моменту прихода Карлоса Гона на предприятии уже была поставлена цель: сократить в среднем на 3000 франков (примерно 460 евро) себестоимость каждого выпускаемого автомобиля.

«Мой приход на предприятие совпал с разработкой плана экономии 3000 франков. Я был полностью согласен с планом, но тем не менее предложил Луи Швейцеру не останавливаться на этом, а идти дальше, добиваться еще большей экономии, нисколько не ставя под сомнение принятые решения об инвестировании в новые технологии и повышение качества продукции. План экономии 20 миллиардов франков, или, попросту, план «20 миллиардов», был обнародован через три месяца, в марте 1997 года. Он был составлен путем расширения масштаба задач, намеченных первоначальным проектом плана. Этот план возрождения «Рено» включал несколько разделов, но главной задачей плана являлось сокращение затрат. Решать эту задачу было доверено мне. Я немедленно взялся за дело, определил состав мероприятий, порядок их выполнения, ответственных за решение плановых задач, сроки выполнения плана. Люди, окружавшие меня, говорили: «Этот новенький хочет всех расшевелить»…»

Не надо быть крупным аппаратчиком, чтобы понять, что кадровое решение Луи Швейцера затронуло чьи-то интересы, разрушило чьи-то планы. Но публично это никак не проявилось.

«Насколько я знаю, никаких конфликтов личного характера не было, потому что я человек бесконфликтный по определению. Я подчиняюсь существующим ограничениям. Я не скандалю, не «наезжаю» на людей. Я твердый, но не конфликтный. Если вас назначили на высокую должность, то вам, как правило, не следует рассчитывать на проявление симпатий или сочувствия. Надо быть готовым к тому, что если что-то у вас не заладится, то на вас посыплются все шишки. Но я не очень-то давал повод для недовольства. Может быть, что-то и было не так, как надо, но острых моментов я не припомню. Были проявления симпатии и антипатии, что вполне естественно. Далеко не всем нравилось, что новичок, занявший вторую по значимости должность на предприятии, не знает, как делают автомобили, что он пришел из компании «Мишлен», приехал из США, да и к тому же имеет неопределенную национальность. Но ведь и меня не в капусте нашли. Я хорошо понимал, что раздражаю очень многих. Но если в вас поначалу сомневаются, то это даже хорошо. Все хотели посмотреть, чего этот новичок стоит на самом деле. Когда же план начал успешно выполняться и появились первые положительные результаты, скептикам пришлось умолкнуть. Люди стали говорить: «От него есть толк, у нас появилось что-то такое, чего мы не могли добиться раньше»…»

В «Рено» Карлос Гон применил те же методы работы, которые он успешно использовал в Бразилии и США: формирование команды, разрушение внутренних барьеров, постановку задач в количественных категориях, установление точных сроков достижения целей.

«Для работы в моей команде я пригласил мужчин и женщин, имевших большой опыт работы в «Рено», глубоко изучивших предприятие. Некоторые из них в настоящее время уже покинули компанию, в том числе Филипп Шовель и Филипп Вантр, возглавлявшие инженерную службу «Рено». Были включены в команду и более молодые руководители, например директоры продуктовых направлений. Все они были глубоко преданы предприятию, но одновременно способны очень критически отнестись к его работе. Таким, например, являлся руководитель службы снабжения Жан-Батист Дюзан, знаток своего дела, или, например, Ив Дюбрей, руководитель программы, человек глубокий, с большим чувством юмора. Это, кстати, очень характерная для французов черта. В собранную мной команду вошли замечательные люди, которые смогли энергично взяться за разработку плана «20 миллиардов», отрешившись от укоренившихся привычек и традиций. Случались у нас и конфликты.' Но они никогда не доходили до крайностей. Первый этап разработки плана был довольно простым: после завершения формирования команды мы стали в определенный день один раз в месяц проводить совещания, в ходе которых рассматривались различные проблемы, вырабатывался командный дух, обсуждались контуры будущего плана и пути его реализации, проводились «мозговые атаки». Я видел, что людям тяжело давалась совместная работа. Поэтому мы начали создавать междисциплинарные группы, включая в них представителей различных подразделений. Поначалу это были подразделения, находящиеся в моем подчинении: НИОКР, инженерные службы, производство, снабжение, различные целевые программы. Участие других подразделений сдерживалось из-за недоверия со стороны местных «баронов». Чтобы сдвинуть их с мертвой точки, мне приходилось использовать весь мой дар убеждения и даже прибегать к помощи Луи Швейцера, который никогда не шел на конфликт, но поддерживал меня до последней возможности…»

Луи Швейцер приступил к реорганизации своего штаба, стараясь, по возможности, не менять прежний кадровый состав. Очень быстро был отправлен на пенсию Филипп Гра, финансовый директор, в прошлом второй человек в компании. На его место из подразделения тяжелых грузовиков пришел Шемайя Леви, а вместо него в это подразделение был направлен Патрик Фор. Руководство коммерческой работой было возложено на Франсуа Энфрея. План «20 миллиардов» был в основном подготовлен командой, сформированной Карлосом Гоном. Оставалось добиться того, чтобы вся группа «Рено» признала этот план воплощением общих стратегических целей.

«В ходе одного заседания я примерно оценил эффект от выполнения плана в размере 20 миллиардов франков, и я очень хорошо помню, как кто-то сказал: «Кажется, у вас один ноль лишний, не двадцать, а два миллиарда». Эта цифра им показалась несуразной. В те времена «Рено» продавал 2,1–2,2 миллиона автомобилей в год. Таким образом, экономия 20 миллиардов означала сокращение затрат в расчете на один автомобиль порядка 9000-10 000 франков в течение трех лет.