Карлос Гон - Гражданин мира

В большинстве промышленно развитых стран место и предназначение предприятий считаются чем-то само собой разумеющимся. И только во Франции эта тема вызывают бесконечные дебаты, участники которых отличаются изначальной идеологической ангажированностью, что само по себе свидетельствует о путанице в понимании вопроса.

«Действительно, во Франции очень нелегко быть руководителем предприятия. Но мало-помалу, мы все же учимся на наших собственных ошибках. Если же доверять решение чисто экономических проблем политикам, то можете быть уверены, что ожидаемые результаты никогда не будут достигнуты. Я часто замечал, что когда в средствах массовой информации заходит речь о положении на предприятиях, то в качестве главного критерия всегда рассматривается именно занятость, а не рентабельность или доля контролируемого рынка. Предприятие оценивают с позиций количества созданных или ликвидированных рабочих мест. Берут лишь одну сторону деятельности предприятия, лишь один из элементов его эффективности, и превращают его в абсолютный критерий. Но мы-то знаем, что так не бывает! Пытаясь сохранить рабочие места, которые фактически обречены в силу объективного развития технологий и эволюции рынков, вы не достигнете ничего, кроме разрушения предприятия. Но, я думаю, что с этим скоро будет покончено. Все-таки Франция образца 2003 года очень сильно отличается от Франции середины 90-х годов. Перемены происходят не так быстро и комплексно, как этого хотелось бы, но в целом процесс идет в правильном направлении…»

В ходе реализации плана «20 миллиардов» все были удивлены той скоростью, с какой происходило оздоровление «Рено».

«В 1997 году происходило быстрое оздоровление предприятия, а в 1998 году этот процесс пошел с еще большим размахом. В 1999 году дела продолжали улучшаться. Разумеется, это объясняется хорошими продажами продукции компании, но в не меньшей степени — и очень заметным снижением затрат. Ко мне стали относиться с большим доверием. Меня признали полноправным членом семьи «Рено». Все это произошло благодаря моему вкладу в возрождение предприятия…»

«Все началось со слияния компании «Даймлер-Бенц» с компанией «Крайслер»…»

7 мая 1998 года руководитель компании «Даймлер-Бенц» Юрген Шремпп и руководитель компании «Крайслер» Боб Итон сообщили мировой прессе о «слиянии равных». Это слияние положило начало созданию нового колосса автомобильной промышленности, о размерах которого дают представление следующие показатели: 440 000 работников, 155 миллиардов долларов годового оборота, заводы в 34 странах, торговые марки от «Мерседеса» до «Джипа», которые продаются на пяти континентах, рыночная капитализация порядка 100 миллиардов долларов. Новое образование вошло в тройку крупнейших автомобильных компаний мира наряду с «Дженерал Моторс» и «Фордом».

«Слияние «Даймлера» с «Крайслером» вызвало острую реакцию. Все насторожились, почувствовав: что-то происходит. Операция по слиянию осуществлялась весной 1998 года и вызвала настоящий шок. Все спрашивали: «Если эти два предприятия сливаются, то что же будет с нами?»…»

Положение дел у «Рено» заметно улучшилось, но тут компания остро ощутила, насколько она мала. «Даймлер-Крайслер» по своим размерам в два раза превосходил «Фольксваген», крупнейшую автомобильную компанию Европы. Не раз ошибавшиеся в прошлом аналитики выдвинули новый категорический императив для автомобильной промышленности: на глобализованном мировом рынке выживут лишь автомобилестроители-универсалы, способные производить не менее 4 миллионов автомобилей в год.

«В ходе семинара, проводившегося исполнительным комитетом группы «Рено», Луи Швейцер высказал такую мысль: надо подумать о возможности «вступления в брак» с какой-нибудь другой автомобильной компанией…»

Как и положено в таких случаях, сначала начали «отсеивать» неподходящих кандидатов.

«Приступили к предварительному рассмотрению имеющихся возможностей. Изначально отвергли две оставшиеся американские компании, поскольку с ними невозможно было создать сбалансированный, в нашем понимании, альянс. Создание альянса типа «Французский автомобиль», иными словами, сближение с главным национальным соперником — «Пежо-Ситроен», никого не вдохновило, поскольку в этом не было большого смысла. Некоторые говорили: «Почему бы не попытаться еще раз с ‘Вольво’?». Но к этому варианту больше не лежала душа. Итальянский «Фиат»? Это было типичное не то. «Ровер» уже успел попасть в объятия «БМВ», и дела у них шли не очень хорошо. Оставался либо японец — «Ниссан» или «Мицубиси», — либо кореец…»

Команде Жоржа Дуэна, руководителя службы международных отношений «Рено», было поручено тщательно изучить возможных партнеров на Дальнем Востоке.

«Я с самого начала высказал свою позицию: создание любого альянса при любых сопутствующих условиях и обстоятельствах потребует огромных усилий. Независимо от размеров потенциального партнера, трудности, которые придется преодолевать, будут огромными. Но если уж мы беремся за создание альянса, то лучше выбирать среди крупных компаний и стремиться заполучить самого значительного из возможных партнеров. Для меня было очевидно, что таковым является «Ниссан»…»

В июле 1998 года на заседании исполнительного комитета Луи Швейцер изложил варианты целей и подходов к решению данной проблемы.

«В связи с этим я сказал, что, наверное, было бы полезно пригласить несколько преподавателей японского языка, чтобы мы начали его изучать. Присутствующие засмеялись. Я добавил, что смысл могла бы иметь только операция по созданию альянса с «Ниссаном». Мне всегда казалось, что нацеливаться на сотрудничество с корейцами не имело большого смысла. В США я приобрел неутешительный опыт сотрудничества с корейскими автомобильными компаниями. Они всегда держатся очень самоуверенно и строят крайне амбициозные планы, которые в итоге не выполняются. В этом смысле японцы мне казались более надежными…»

По правде говоря, сам вариант слияния с корейцами был нереалистичным. Две основные корейские автомобильные компании понесли огромные потери во время азиатского кризиса 1997–1998 годов, вынудившего Международный валютный фонд и все мировое финансовое сообщество броситься на помощь Южной Корее, которая оказалась на грани дефолта. Тем не менее эти компании не собирались ограничивать свою независимость. Лидер корейского автомобилестроения «Хёнде Мотор» (Hyundai Motor) укрепил свой национальный бастион — прочно защищенный государственным протекционизмом внутренний рынок, поглотив третью по величине национальную автомобильную компанию «Киа» (Kia). Что касается компании «Дэу Мотор» (Daewoo Motor), то она рухнула вместе с позорно разорившимся, погрязшим в долгах одноименным конгломератом. Созданная непосредственно перед кризисом компания «Самсунг Моторс» (Samsung Motors) отошла к «Рено» в 2000 году.