Карлос Гон - Гражданин мира

Некоторые говорили: «Он сам себя загоняет в ловушку. Он попросту не понимает, куда попал. В этой компании следует ставить самые скромные задачи, чтобы быть уверенным, что они будут решены». На это я отвечал: «Что вы будете хотеть, то и получите. Если вы опустите планку слишком низко, то и эффект получите крайне незначительный. Если вы хорошо все обдумаете, то получите лучший результат, но при условии, что планка будет установлена достаточно высоко». Они считали, что я перегибаю палку, и если я провалюсь, то меня «съедят». На всех уровнях было проявлено немало скептицизма. Даже очень близкие мне люди сомневались в моем благоразумии…»

Задача следующего этапа состояла в том, чтобы «продать» план президенту — генеральному директору. Она оказалась не самой трудной.

«Когда я принес план Луи Швейцеру, он спросил, отдаю ли я себе отчет в том, что делаю. Я ответил ему: «Да, и мы получим эти 20 миллиардов». Он сказал: «Выполнить намеченное на 80 % будет недостаточно, надо на все 100 %». Я ответил, что в этом и заключаются мои намерения. И он дал добро…»

Планом предусматривалось сокращение издержек по всем направлениям работы: закупки, работа заводов, НИОКР, информационные технологии, накладные расходы, содержание управленческого аппарата.

«Мы подвергли все тщательной выверке, и в особенности закупки, в которых заключался самый большой потенциал экономии. Луи Швейцер принял решения относительно того, кто и чем должен заниматься. Я взял на себя издержки, связанные с закупками, так как это был самый «горящий» вопрос. В апреле 1997 года мы провели совещание с поставщиками, на котором было заявлено: «Вот такие вопросы мы будем решать в производстве, инженерно-технических и исследовательских службах. От вас мы тоже ждем определенных усилий»…»

К аргументам Карлоса Гона прислушивались, поскольку он сам когда-то выступал в роли поставщика.

«Приходилось слышать такие слова: «Он сам 18 лет был поставщиком и знает, о чем идет речь, когда говорит об отношениях с поставщиками». Мы довели до сведения поставщиков наши решения относительно упрощения спецификаций, систематизации норм и стандартов предприятия. Мы сделали все от нас зависящее, чтобы помочь поставщикам, согласившимся продолжать сотрудничать с нами, адаптироваться к ситуации, когда мы сокращаем издержки, связанные с закупками. Для этого была подготовлена система мер, благодаря которым деятельность поставщиков оставалась рентабельной и они могли получить дополнительные доходы от увеличения своих объемов выпуска продукции. В итоге все было сделано очень хорошо. Не возникло никакого кризиса в отношениях с поставщиками. Они проявили к нам полное доверие…»

Что же касается общественного мнения во Франции и Европе, то с этим было совсем не гладко. С планом «20 миллиардов» люди связывали объявленное в марте 1997 года решение о закрытии завода «Рено» в бельгийском городе Вилворде, на котором работали 3000 человек.

«Мы провели анализ использования производственных мощностей «Рено», по результатам которого стало совершенно ясно, что по меньшей мере один завод был лишним. Я намеренно подчеркиваю: по меньшей мере один. При более прагматичном подходе легко было бы доказать, что избыточных мощностей гораздо больше. В архиве «Рено» я обнаружил ранее проведенное аналитическое исследование, в котором уже была поставлена проблема Вилворде. Мы провели семинар руководящих работников «Рено», на котором я разъяснил собравшимся необходимость сокращения нашего производственного аппарата, повышения уровня загрузки имеющихся производственных мощностей, повышения интенсивности их использования путем перехода на двух-трехсменную организацию работы. При таком подходе полностью менялся порядок использования производственных мощностей на предприятии, что позволяло рационализировать использование мощностей и благодаря этому сократить определенный объем затрат. Сама рационализация заключалась в повышении уровня специализации заводов и оптимизации технологических маршрутов. Все подтверждало целесообразность закрытия завода в Вилворде. И это не было самой жесткой мерой. Это было разумно. Решение принималось в соответствии с логикой эффективной деятельности в промышленности, и оно было нацелено на повышение конкурентоспособности «Рено» путем сокращения издержек…»

Но подобная логика «созидательного разрушения», которая заключается в том, чтобы удалять больные или мертвые органы, стремясь сохранить жизнеспособность всего организма, никогда не находила должного понимания в такой стране, как Франция, хотя уже имеется множество примеров того, что отказ от своевременного принятия трудных решений имеет фатальные последствия для предприятий. Достаточно вспомнить медленную агонию «Мулинекса», за которой последовала его смерть. Тем не менее общественность все еще плохо понимает абсолютную необходимость упреждающих шагов в таких вопросах. В Бельгии, как и во Франции, сообщение о закрытии завода в Вилворде вызвало взрыв негодования, сопровождавшийся забастовками и демонстрациями. Все это стало темой номер один для газет и вызвало острую политическую и общественную реакцию.

«Высказывалось мнение, что реакция по поводу Вилворде оказалась такой острой из-за того, что сообщение о закрытии завода не было достаточным образом подготовлено, что оно прозвучало как гром среди ясного неба. Следует признать, что прежде «Рено» слишком мало знакомил общественность со своими проблемами. Но о закрытии завода было объявлено до того, как был обнародован план «20 миллиардов», и произошло это по очень простой причине. Луи Швейцер собирался подготовить к этому бельгийское правительство и сообщил о принятом решении премьер-министру Бельгии. Премьер-министр отреагировал на это сообщение очень остро, он заявил, что о закрытии завода не может быть и речи, и довел эту информацию до сведения общественности. В результате не удалось подготовиться должным образом и, в частности, широко обсудить тему проблем «Рено». Если такого рода события происходят на предприятиях, на которых и без того потоком идут плохие новости, то в подобных условиях людям ничего не остается, как признать горькую правду. Именно так, например, обстояли дела в «Ниссане». Принципиальная разница между «Рено» и «Ниссаном» в данном случае заключалась в том, что, когда основные цели плана «20 миллиардов» были объявлены, это вызвало всеобщее изумление. Ведь 1995 год «Рено» закончил с прибылью, а о больших убытках, имевших место в 1996 году, мы еще не объявляли. В «Ниссане» же известие о закрытии предприятий никого не удивило, потому что к тому моменту уже в течение десяти лет удары на компанию сыпались со всех сторон. Из всего этого следует особая значимость предварительной разъяснительной работы. Это важно не для манипулирования общественным мнением, а для того, чтобы общая ситуация была предельно ясна для всех…»