Карлос Гон - Гражданин мира

«Второй причиной того, что я согласился уйти в «Рено», была возможность принять участие в решении очень трудных проблем, ответить на вызов, брошенный сложившимися обстоятельствами. Мне предстояло войти в состав команды, которая сталкивалась с серьезными трудностями и которой я мог помочь решить накопившиеся проблемы. Вообще более перспективно приходить на предприятие в тяжелый для него период, а не когда дела на нем и так обстоят неплохо. В этом случае ваше положение на предприятии будет определяться тем вкладом, который вам удалось внести в повышение эффективности его работы, а не только тем, что вы были назначены на должность господином N…»

Кроме того, перспективы карьерного роста в этом случае просто безграничны, к какой бы форме собственности ни относилось предприятие.

«Я пришел на предприятие, на котором не существовало никаких ограничений, никакого «стеклянного потолка», в который я мог бы упереться. Такое положение для меня было новым, потому что раньше я работал в компании, где существовали четкие границы моего карьерного роста. Теперь же никаких границ не было. Напротив, было совершенно ясно, да и Луи Швейцер сам дал мне понять, что если дела наладятся, то я стану его преемником. Он сказал мне: «Если вы придете к нам и приживетесь, то у вас будут хорошие шансы занять мое место». Сам он руководил компанией с 1992 года, то есть уже более трех лет. Я и не думал метить на его место. Когда я пришел в «Рено», мне было сорок два. Это не тот возраст, когда надо говорить: «Я стану патроном через два года». Я был нацелен на то, чтобы увеличить объем своих знаний, узнать много нового. Однако на предприятии, на которое я пришел, передо мной впервые открывалась ранее недоступная для меня перспектива…»

Имелось еще одно важное обстоятельство. «Рено», едва оправившийся после болезненной неудачи — сорвавшегося слияния с «Вольво», принял решение широко развернуть свою деятельность в разных странах мира.

«В этот период «Рено» приступил к реализации проекта в Южной Америке, в Бразилии. Первый этап программы мировой экспансии компании разворачивался в бразильском регионе Меркосур, который я хорошо знал и в котором у меня было много знакомых. Все это меня очень вдохновляло и придавало «Рено» в моих глазах особую привлекательность…»

Кроме того, бывшее Национальное управление уже прошло часть пути, который с неизбежностью вел к выходу французского государства из капитала компании.

«Когда я пришел в компанию, она была частично приватизирована. Я бы никогда не пошел работать на чисто государственное предприятие. Об этом не могло быть и речи. Я пришел на предприятие, которое уже вступило на путь приватизации и должно было пройти этот путь до конца…»

Наконец, не последнюю роль сыграла притягательная фигура руководителя «Рено». Его выбрал себе в преемники занимавший этот пост раньше Раймон Леви, который сначала назначил бывшего высокопоставленного чиновника и выпускника Национальной школы высшей администрации финансовым директором группы «Рено». Луи Швейцер был главным образом известен тем, что долгие годы являлся ближайшим соратником Лорана Фабиуса, занимавшего пост министра финансов, а затем волею Франсуа Миттерана ставшего самым молодым премьер-министром Французской Республики. Назначение Луи Швейцера, плоти от плоти национальной бюрократии, на должность руководителя крупнейшей французской промышленной группы вызвало обычные в таких случаях вопросы и саркастические замечания. Но на предприятии Швейцера, которому дали кличку «И-Ти» [1] «ЕТ» — инопланетянин. — При. меч. переводчика. , навеянную знаменитым фильмом Стивена Спилберга, очень быстро признали, чему способствовали его высокие моральные принципы и мягкий юмор.

«Помимо того что Луи Швейцер имел репутацию человека честного и респектабельного, он еще и произвел на меня впечатление человека, которому я могу доверить свое будущее. Он был из тех, у кого слово не расходится с делом. Может быть, он говорил не все, но все сказанное им выполнялось. Подобное доверие очень важно. Если ваш соратник производит сомнительное впечатление, то дело у вас не заладится. Принципиально важно твердо знать, что вы имеете дело с честным человеком, который держит данное слово…»

Для управленческого организма «пересадка органов» является непростой операцией. Отторжения случаются очень часто, в особенности это характерно для давно существующих предприятий, имеющих очень сильную корпоративную культуру.

«Меня предупреждали, что я сильно рискую, поскольку далеко не все новые руководители приживаются в «Рено». В прошлом было немало случаев отторжения новичков. Кроме того, на многих я производил впечатление инопланетянина, прибывшего с Марса. Ведь я приехал из США, был выходцем из компании «Мишлен». Я был знаком только с частным предприятием и, проживая во Франции, никогда не работал в Париже. «Рено» же был практически парижским предприятием, которое еще только начинало выходить из-под государственной опеки и большой процент руководящих кадров которого составляли выходцы из государственного аппарата. В какой-то мере я выглядел белой вороной. В моей прежней деятельности мне пришлось столкнуться с многообразием различных культур, я набирался опыта на разных континентах. И, несмотря на все это, произошло нечто не совсем обычное для «Рено»: меня приняли с исключительной благожелательностью. Самым же замечательным было то, что благожелательный прием мне был оказан даже на «глубинных» уровнях компании. Я воспринял это как свидетельство мощного потенциала предприятия и исключительного благородства его коллектива…»

Карлос Гон был принят в «Рено» в середине октября 1996 года, и у него было от силы два месяца на знакомство с предприятием и выявление его слабых сторон.

«Первое, что бросалось в глаза, — предприятие состояло из разрозненных «хозяйств». Во главе крупных управленческих функций зачастую стояли люди, которые по своим манерам напоминали феодалов. Это представляло большую угрозу для предприятия, поскольку для его возрождения было необходимо мобилизовать весь потенциал межфункционального взаимодействия. Такое взаимодействие является прямой противоположностью системы управления, выстроенной в виде простого набора различных функций. В этом состояла главная проблема. Я был глубоко убежден в том, что межфункциональное взаимодействие является основой эффективного управления, и Луи Швейцер полностью разделял мои взгляды. Необходимо было разрушить прочные стены, преодолеть рвы и завалы, добиться того, чтобы люди стали работать вместе. В противном случае достичь успеха было невозможно…»