Карло Анчелотти - Автобиография

Стиль Жозе Моуриньо другой. Он не любит пропускать, вообще Моуриньо будет удерживать нули на табло долгое время и ждать, выжидать. Его не беспокоит перспектива так и не открыть счет. И снова проведем аналогию с боксом – его команды словно боксеры контратакующего стиля. Он готов 11 раундов кряду выматывать тебя, чтобы в двенадцатом отправить в нокаут. Его команды загоняют тебя до полусмерти, а затем, когда ты уже будешь уставшим и вымотанным, он тебя прикончит.

С Пепом Гвардиолой всегда знаешь, что владение мячом – ключ к успеху для него. У его команды будет мяч, это надо осознавать и с этим надо мириться. Соревноваться с командой Гвардиолы по части владения невозможно, но это не так уж и плохо. Когда у тебя нет мяча, тебе приходится решать меньшее количество проблем. Когда ты владеешь мячом, у тебя больше проблем, потому что в созидании куда больше сложности, чем в разрушении. Разрушать проще, разрушение игры соперника – вопрос организации и дисциплины, и любых игроков любой команды можно этому обучить. Креативности и изобретательности обучить трудно.

Когда мы готовились к полуфиналу Лиги чемпионов против «Баварии», все в мадридском «Реале» переживали по поводу игры «Баварии» в контроль. Сезоном ранее они убедительно разбили «Барселону», так что мы знали, что они будут сильны. На собраниях перед матчем я концентрировался на том, чтобы убедить своих игроков: в потребности нашего соперника контролировать мяч кроется ключ к нашей победе. Я сказал игрокам не переживать насчет того, что у «Баварии» будет мяч с самого начала встречи, потому что мы будем постепенно выстраивать свою игру и контроль без мяча, но только если сохраним спокойствие и всегда будем правильно действовать позиционно. Жизненно важным для нас было не терять позиции. В первые двадцать минут матча мы едва касались мяча, однако каким-то образом сумели забить гол. Я старался до всех донести посыл – мы можем не волноваться так сильно, если и в следующие двадцать минут будем едва касаться мяча. В перерыве я сказал: «Ладно, на самом деле я имел в виду, что мы можем не волноваться вообще ».

Игры с командами сэра Алекса Фергюсона всегда получались открытыми. Ключом к победе над «Манчестер Юнайтед» было понимание того, что для этой команды значение имела не столько тактика, сколько ритм игры – мощь, скорость и интенсивность. Разумеется, Фергюсон прогрессировал в тактическом отношении за время своей работы с «Юнайтед» и научился быть очень эффективным в матчах Лиги чемпионов. Когда играешь против команды Фергюсона, всегда помнишь о том, что надо стараться разрушать их ритм.

Диего Симеоне очень похож на Моуриньо. В Испании его стиль игры предполагает страсть, агрессию, мощный ритм и крепкий командный дух.

У каждого менеджера свой собственный путь, свой стиль, мне же удобнее быть гибким. Мне нужно иметь некоторое пространство для того, чтобы суметь подстроиться, – мне требуется эластичность. Для других все иначе. Одним из тех тренеров, которыми я восхищался больше всех, был украинец Валерий Лобановский. Он не признавал никакой гибкости и эластичности, выходящей за рамки его игровой системы. В пределах системы, говорил он, разрешается все; за ее пределами все под запретом. Он считал, что гибкость уместна во время обсуждения системы игры, в разговорах о том, как команда будет играть, но как только решение принималось, оно было окончательным. Если по плану нужно было отправить пятерых полузащитников вперед с четким пониманием того, что мяч в итоге окажется в определенной точке поля, он не мог смириться с тем фактом, что мяч будет направлен куда-либо еще, для него это было неприемлемо.

Как-то раз, будучи игроком «Ромы», я наблюдал за тренировочной сессией под руководством Лобановского, и интенсивность, с которой работали его игроки, просто зашкаливала. Он использовал всю длину поля, заполняя его тремя группами по семь человек. Первые две группы играли в атаку против обороны, а когда защищающаяся команда отбирала мяч, она должна была за счет передач и движения проходить полузащиту и выходить против следующей семерки игроков. Так его команда играла 40–45 минут, повторяя упражнение вновь и вновь. Я как-то попытался организовать нечто подобное в «Мадриде», и мои игроки выдержали только 15 минут. Это было безумие.

В киевском «Динамо» Лобановского было не так много ярких индивидуальностей – у них были Олег Блохин, Игорь Беланов, Андрей Шевченко и Сергей Ребров на разных стадиях эволюции команды, – но сила «Динамо» была в командной игре. Команда всегда стояла на первом месте. Лобановский правил железной рукой: в рамках системы дозволялось все; за ее пределами – ничего.

Продукт: «тихий» путь

• Знайте свое дело. Те, кого вы будете вести за собой, будут ждать от вас этого, ни много ни мало. Если они увидят, что вы недостаточно компетентны, вы недолго пробудете их лидером.

• Не игнорируйте рабочих лошадок организации лишь потому, что они неприхотливы и не требуют много внимания.

• У всех бывают подъемы и спады; обращайтесь даже с «тихим» талантом с той же заботой и вниманием, с какими обращаетесь со звездным талантом.

• Если по случайности наткнетесь на великолепную идею, хватайтесь за нее.

• Проводите собеседование с организацией, чтобы убедиться, что вам близка та идентичность, которую в ней хотят воссоздать или поддерживать. Внимательно изучите организацию, прежде чем дадите согласие присоединиться к ней: какова иерархическая структура, перед кем нужно отчитываться, кто отчитывается перед вами? Ответы на эти и другие вопросы будут центральным моментом, который определит, добьетесь ли вы успеха или потерпите неудачу.

• Всегда думайте о победе; развитие менталитета победителя и прививание его всей организации – единственный способ гарантировать успех в долгосрочной перспективе.

• К каждому дню относитесь так, словно завтра ваши талантливые игроки испарятся и исчезнут. «Позитивная паранойя» заставит вас вникать в динамику их развития и предугадывать возникновение РЕАЛЬНЫХ проблем, которые пустят их талант под откос.

• Позвольте продукту/талантам дышать и жить вашими проблемами. Включайте их в процесс, подстегивайте их к активному участию в поиске решений. Если не удается прийти к консенсусу относительно решающего момента в выборе направления, тогда лидер должен принять окончательное решение сам.

• Помните о том, что великих тренеров или лидеров не существует. Их величие определяется только тем количеством талантливых людей, которых им удалось соблазнить своими идеями и вести за собой, а также тем, какое эти талантливые люди дают им разрешение высказывать идеи в ежедневном формате.