Карло Анчелотти - Автобиография

Помимо прочего, Карло Анчелотти верит в центральное место «семьи» во всем, чем он занимается. Для него возможность доверять коллегам так же, как он доверяет своей семье, – необходимый ингредиент успеха. Если такой семьи в клубе, в который он приходит, не существует, он создаст ее в пределах той области, которую может контролировать, – в пределах команды игроков и членов своего штаба. Ключевой момент «тихой» философии – не беспокоиться о вещах, над которыми у тебя нет контроля.

Между лидером и последователями должна быть определенная дистанция. Карло не видит никаких проблем или противоречий в том, чтобы одновременно поддерживать близкую связь с игроками и соблюдать дистанцию, необходимую для профессиональных отношений. Мы все можем быть членами одной семьи и любить друг друга, считает он, но, несмотря на это, в семье будут отец, мать, старший брат, и каждый из них будет играть свою роль в жизнедеятельности семьи. До тех пор пока все будут знать, что семья на первом месте, они будут уважать роли и решения, одобренные лидером.

Очень трудно попасть в ряды тех, кого он именует членами своей «футбольной семьи», но точно так же трудно и выпасть из этой семьи, однажды став ее частью. Интервью, взятые для этой книги, свидетельствуют о том, что связь, которую он создает между собой и теми, с кем работает, крепка и не разрывается со временем.

Как Карло уже упоминал ранее на страницах этой книги, он верит в истинность знаменитого высказывания Питера Друкера, действительно сказанного им или приписанного ему: «Культура поедает стратегию на завтрак». Следовательно, культурная сочетаемость – необходимый элемент менеджерской философии Карло. В недавней статье, опубликованной в Harvard Business Review, авторы Борис Гройсберг и Абиджит Наик упоминали одно блестящее исследование, проведенное в 1990-х годах Джеффом Борландом и Джаннет Нгер Лай [13]. То исследование заключило, что действительное значение имеет только культурная сочетаемость; это не «приятное дополнение», которое неплохо бы иметь, это необходимый элемент для выхода на пик качества выступлений.

Семеро тренеров NFL потеряли свои работы в «черный понедельник» 2015-го, первый день после завершения регулярного сезона в лиге, в который традиционно главные тренеры, не сумевшие оправдать ожиданий владельцев клубов, увольняются со своих постов. В результате освободившиеся должности новые люди заняли меньше чем за месяц. Сколько времени из этого срока обе участвующие в сделке стороны потратили на изучение друг друга и оценку культурной совместимости? И хотя мы знаем, что культурная сочетаемость имеет значение, мы все равно уделяем этому вопросу лишь поверхностное внимание. Как отмечали Гройсберг и Наик, «процессы, используемые для определения сочетаемости, считаются успешными уже после свершившегося факта – классический случай систематической ошибки выжившего». При выходе на новую работу места такой вещи, как приятный сюрприз, просто нет. Даже вступая в свой злополучный период неудач в «Ювентусе», Карло отлично понимал, куда и зачем он приходит. Он принял свое решение с полным осознанием и пониманием того, какой культурный вызов ему предстоит принять.

Как только вы оказываетесь в любом бизнесе, независимо от того, ждут ли вас там неожиданные сюрпризы или нет, вы становитесь ответственным за культуру, которая находится в вашем ведении. «Менталитет победителя» – это обязательный элемент культурного окружения для Карло. Алессандро Неста, к примеру, рассказывал, как Анчелотти объяснял ему в больших подробностях природу философии «Милана», где победы были не приятным бонусом, а необходимым условием.

Все люди, проинтервьюированные для этой книги, говорили, что его одержимость победами пронизывала всю структуру их клубов, пропитывала все аспекты их жизней. И действительно, говорили они, эта одержимость становилась общим мотивом для всех больших менеджеров, у которых они играли, и сам Карло упоминал это, когда говорил о менеджерах, которых уважал как в годы своей игровой карьеры, так и в годы менеджерской.

Управление талантом

Как только культура внедряется и отлаживается, наступает время уделить пристальное внимание непосредственно самому делу. Продукт в футболе идентифицировать очень легко – это происходящее на поле. Без качественного продукта (команды-победителя) страдают и другие источники дохода клуба. Именно в этой области модель Анчелотти наиболее актуальна. На уровне, на котором работает он, центральной ответственностью менеджера является управление высокооплачиваемыми талантами. Босс «Баварии» Карл-Хайнц Румменигге как-то сказал: «Карло Анчелотти добивался успеха в качестве тренера везде, где работал, он побеждал в Лиге чемпионов три раза. Карло – тихий, уравновешенный профессионал, который знает, как работать со звездами и как играть в футбол с большим разнообразием. Именно это мы искали и именно это в нем нашли».

Все выглядит так, как будто он действительно хорошо впишется в «Баварию». Для всех европейских «суперклубов» главным и самым желанным призом остается кубок Лиги чемпионов. Неудивительно, что немецкий клуб выбрал тренера с наибольшим количеством побед в Лиге чемпионов из всех. Таким образом, давление, которое на него упадет в связи с надеждами клуба на выигрыш трофея, не будет беспокоить Анчелотти – в конце концов, он сумел привести «Мадрид» к выигрышу заветной «La Décima» в первый же свой сезон, прервав 12-летнюю «засуху» клуба в турнире.

Управление талантами становится важнейшим элементом в должностных обязанностях менеджера, работающего на высочайшем уровне. И хотя организация теперь берет на себя ответственность за поиск, приобретение и продажу задействованных в цикле талантов элементов, менеджер все же ответственен за максимально эффективное использование этих активов. Именно менеджер должен взять на себя ответственность за развитие и удержание в клубе элементов этого цикла. Анчелотти должен справляться с реалиями и мифами талантоэкономии.

Множество мифов, растиражированных «экспертами» в сфере управления талантами, были успешно развенчаны Даной Минбаевой и Дэвидом Коллингсом [14]. Среди этих мифов встречаются такие, с которыми очень хорошо знаком мой коллега и соавтор Майк Форд. Майк провел пять лет в должности директора «Челси» по футбольным операциям и теперь консультирует спортивные команды высочайшего уровня, среди которых клуб NBA «Сан-Антонио Сперс» под руководством Грегга Поповича. Он утверждает, что реальность управления талантами на самом деле проста и прямолинейна, но порой может быть нелогичной.

Один из мифов гласит, что все дело в людях. Этос «войны за таланты» основывается на борьбе за получение талантливых игроков и на вере в то, что качество игры придет само собой. Заблуждение! Талант нуждается в руководстве, он жаждет его – и этот процесс руководства и называется управлением людьми. Другой миф говорит о том, что заполнение всех позиций исполнителями «А-класса» гарантирует успех. Политика galácticos , проводимая Пересом в «Мадриде», сильно подорвала эту теорию.