Роман Середа - Как не лажать по-крупному в малом бизне$е

На тот период, привлечение одного клиента обходилось нам примерно в $37, а средний чек по продажам составлял около $62. Как вы понимаете, даже при наценке в 100%, а она не всегда была высокой, продавать было невыгодно.

Еще одна лажа, которую мы в полной мере осознали, только когда с ней столкнулись, – это срок «жизни» товара. В отличие от спорттоваров, большинство из которых продается круглый год, вся одежда имеет ярко выраженную сезонность, а также имеет свойство выходить из моды. К тому же большой проблемой стали размеры. Например, на складе остались только S и L, а самый ходовой M – закончился. Дальше бренды. В шмотках они очень важны. Если у конкурентов еженедельно завозятся новые топ-бренды и продаются по сумасшедшим скидкам, то мы, имея запасы позапрошлого года в трех цветах и двух размерах, не могли им ничего противопоставить.

Про конкуренцию на рынке одежды стоит упомянуть отдельно. Сказать, что она жесткая, – ничего не сказать. Торговые центры и центральные улицы города представляют все, что только можно пожелать. Но они ничто по сравнению с шопинг-клубами и международными интернет-гигантами, присутствующими на рынке одежды. У них миллиардные обороты, тысячные штаты сотрудников и условно безграничный доступ к финансам. Отсюда и реклама по ТВ, и скидки 80% на коллекции, и звезды шоу-бизнеса на баннерах. Добавить к этому всему то, что каждый имеет возможность заказать понравившуюся ему одежду прямо из США, Франции или Италии, оплатив ее карточкой и получив по почте. В общем – горячее поле битвы. Без лишних денег на нем делать нечего.

Инвестор решила не вкладывать в интернет-магазин дополнительные финансы, а сосредоточилась на пошиве новых коллекций и завозе одежды для шопинг-клубов. Конечно же, она была расстроена таким исходом событий, но, как мне кажется, не удивлена. А я был удивлен, расстроен и переживал из-за того, что не смог поднять этот бизнес и оправдать надежды людей. Ну и, как любому предпринимателю, мне было жалко потраченного всеми нами времени, которое не дало никаких финансовых результатов. В конце концов, любой бизнес делается ради денег.

История закончилась тем, что мы прекратили какое-либо финансирование проекта, распустили штат и в буквальном смысле на одних рассылках по базе клиентов интернет-магазина спорттоваров принимали немного заказов, абсолютно не обновляя ассортимент сайта. Брат тогда уже опять постоянно находился в нашем офисе. Все деньги от остаточных продаж мы отдавали инвестору в качестве компенсации за предыдущие вложения в дизайн интернет-магазина. Напомню, что он так и не был использован. Это примерно $5 тысяч по курсу на тот период. Когда мы их вернули – вышли из бизнеса, передав все инвестору (базу клиентов, сайт, новый дизайн). Дальнейшая судьба этого магазина мне не известна.

Существует много разных ответов на вопрос «Можно ли открыть и успешно развивать несколько разных бизнесов одновременно?». Большинство скажет что-то вроде: «Нет! Ты что? Ты хоть один бизнес построй!» И будут частично правы. Но другие ответят: «А в чем вопрос? Да хоть 10!» И тоже будут правы.

В этой последней главе раздела я, как обычно, расскажу о своих лажах и как делать не стоит.

Итак, ситуация. На тот момент у меня уже был успешный бизнес по продаже спортивных товаров через интернет. Это лидер рынка с налаженными бизнес-процессами и четким пониманием, куда идти дальше. Мы, не привлекая внешних инвестиций, росли ежегодно примерно на 40—50%.

Как я уже описывал в предыдущей главе, в это время ко мне обращается хороший человек, и мы решаем совместно делать второй такой бизнес, но шмоточный.

Но так вышло, что в тот же период, спустя несколько месяцев, мы запустили еще один бизнес, связанный с импортом товара.

Когда я и мои три партнера собирались вечерами в ресторане на Подоле и под бокал пенного часами обсуждали, как все будет работать, то даже на этом этапе толком не было понятно как. Оставался вопрос – потянем ли мы? Я тогда понимал, что шанс начать бизнес с инвесторами упускать нельзя. Все, что я делал до этого, начиналось, грубо говоря, с $5. А здесь были большие возможности и перспективы. Все-таки деньги, связи и опыт при правильном использовании еще никогда не вредили бизнесу. Мы обсуждали по кругу одни и те же вопросы, но в конце концов было принято единогласное решение – делаем.

Поскольку нас было четверо, то полномочия решили распределить следующим образом: моему брату Виталию достается руководство шмоточным интернет-магазином, второму партнеру Александру – руководство бизнесом по импорту (он возглавлял отделение снабжения, знает вопрос), третьему – руководство нашим основным бизнесом (возглавлял отдел продаж, имеет придирчивый, но настойчивый характер), а мне – общее управление и координация процессов. У каждого имелась доля во всех проектах.

И пока новые направления только начинали развиваться, основной бизнес стал давать сбои. Управляющий им партнер до этого не сталкивался с такой многозадачностью. Раньше он был заточен под продажи, их постоянный рост. А теперь нужно было заниматься кадрами, сайтом, продажами, бухгалтерией, снабжением и т. д. Понятное дело, на каждом из этих направлений был свой начальник, подчиняющийся директору. Но это занимало время, силы и мысли. Самой сложной для него задачей стало финансовое перераспределение потоков. Когда нужно было для выплаты крупного валютного кредита задержать некоторые другие платежи, в том числе зарплаты – он сломался. Люди начали увольняться. Уволенные угрожали ему всеми инстанциями. А в это время, кроме прочих проблем, произошла еще и какая-то проверка в офисе. Приходили из милиции, что-то там предъявляли, непонятно даже что. Кажется, клиент на что-то пожаловался. Помню, следователь звонил мне, вызывал на допрос. А я в это время был в отпуске и уехал с семьей в Крым.

Мы ежедневно, по несколько раз созванивались с управляющим партнером – но это не помогло. Со временем он перегорел на работе. Началась какая-то апатия. Думаю, на него начала давить жена, но в конечном итоге, когда для спасения бизнеса нужно было максимально посильное финансовое участие всех учредителей, он слился. В итоге нас стало трое.

Бизнес по продаже одежды пострадал, в том числе из-за нашего распыления. Каждый был специалистом в своем направлении, но имея долю во всех предприятиях, был обязан участвовать в его развитии. Например, брат дорабатывал сайт и размещал рекламу, но в вопросах управления складом полагался поначалу на Александра, который в это время разрывался между управлением импортом и участием в управлении отделением снабжения интернет-магазина спорттоваров. И так каждый из нас. Я же метался между всеми проектами, пытаясь то там, то здесь залатать очередную дыру. Был, как говорится, в каждой бочке затычкой.