Роман Середа - Как не лажать по-крупному в малом бизне$е

В общем, понимая, что прилично на этом не заработать и тех наценок в два-три раза, как планировалось, нам не видать, мы начали строить дилерскую сеть. Оказалось, что и тут мы не разобрались, как работает этот рынок. Дилерская сеть тупо не строилась. Те, кому мы предлагали распространение товара, в основном делились на две категории. Первая – представители уже известных торговых марок бытовой техники. Вторая – коммерсанты, готовые браться за все, лишь бы не платить наперед. Первые не хотели продвигать еще один аналогичный, но нераскрученный бренд сомнительного качества (сервисной сети у нас не было). Вторые – соглашались, брали прайсы, образцы… и все, мы их больше не видели.

Как всегда, я много раз созывал команду на собрания, мы штурмовали мозги до первых звезд. Вырисовывалось два выхода из ситуации. 1) раскрутка бренда, построение сервисной сети и раздача регионального дилерства лучшим из лучших. 2) временно убрать из цепочки дилерство, заняться распространением напрямую оптовикам.

Немного изучив ситуацию, стало известно, что вывод бренда на рынок, так, чтобы его знали если не все, то большинство, стоит около 5 млн долларов, а построение сервисной сети, даже на базе уже существующих всеядных ремонтных мастерских, тоже влетало в копеечку (плюс из-за таможенных нюансов оказался очень сложным вопрос по доставке деталей из Италии). Понятное дело, нам пришлось остановиться на втором варианте – работа без диллеров.

Мы взяли в штат специального менеджера и дали ему бренд.

Первыми, кто отказали в продаже техники Johnson, были все розничные сети. Оказалось, кроме миллиона платежей, которые надо сделать, чтобы зайти в сеть, нужно было как-то победить якорные бренды, представленные во всех розничных сетях. В магазинах нам говорили примерно следующее (конечно же, по секрету): «Смотрите, у нас есть официальное представительство фирмы Х, в ее ассортименте присутствует все то же самое, что у вас. Но эта фирма очень крутая, мы ценим сотрудничество с ней. Руководство Х обидится, когда увидит на наших полках ваш товар. Понимаете?» Или такое: «Э-э-э, чуваки, не вопрос… дайте больше денег, чем фирма Y за вход и за выкладку на полках, еще на рекламу и персонал, поставьте своего консультанта и… отсрочку платежа эдак месяцев на шесть. И мы с радостью… подумаем». Пришлось отказаться от идеи продавать технику через торговые сети.

Вторым обломом были крупнейшие интернет-магазины электроники и бытовой техники. Их основной аргумент: «У нас есть уже 10 брендов чайников во всех ценовых диапазонах, зачем нам 11-й, тем более никому не известный?»

Пришлось хорошенько проработать интернет. Многие интернет-магазины разместили весь наш ассортимент. Продажи потихоньку стартовали. Когда в сети появился бренд Johnson, то за ним пришли и другие мелкие оптовые клиенты. Мы сделали красивый сайт, начали регулярные поставки на небольшие суммы в 5—10т евро/партия. За третьесортными сайтами пошли и более крупные клиенты. Постепенно, в течение года, товары фирмы Johnson разместили более 500 интернет-магазинов, а по запросу в Google выдавалось тысячи ссылок. Наши утюги и чайники появились в прайс-агрегаторах (сайтах для сравнения цен), а это значит, что их продавало много магазинов. За всем этим последовало размещение товара на серьезных сайтах, специализирующихся на бытовой технике и электронике. Лед тронулся. Подтянулась мелкая розница. Мы стали давать товар под реализацию и с отсрочкой платежа.

Но поскольку дилерскую сеть построить по-прежнему не получалось, то для дальнейшего увеличения продаж и выполнения условий контракта нужны были люди в штате. Эти люди хотели кушать. А чтобы платить им зарплаты со старта (пока они начнут продавать), нужно было вытаскивать деньги из другого бизнеса. А больших денег вытащить не получалось, поскольку они нужны в основном бизнесе. Соответственно, менеджеры скитались по клиентам за небольшую зарплату, ожидая своих процентов от первых заказов, а заказов не было, или они были небольшими и нерегулярными. Менеджеры не задерживались, и все возвращалось на круги своя. Опять наш, изначально поставленный на бренд, человек в одиночку тянул эту лямку.

В итоге я понял, что на то время мы были не способны осилить данное направление. Уж слишком плотным оказался рынок, а его специфика не учлась нами должным образом. Вскоре было принято решение закрыть это направление.

Описанные события происходили в 2010—2011 годах, как раз после (или в разгар) мирового финансового кризиса. Но основной причиной неудачи было не общее падение спроса, хотя, конечно же, это тоже. Непонимание рынка, последствием чего стали ошибки с расчетами стоимости товара, проблемы с доставкой и таможней, издержки на сертификацию, трудности построения дилерской сети…

Мы еще несколько лет пытались распродать складские запасы Johnson, но даже это оказалось непосильной задачей. Часть техники разобрали по домам учредители, часть мы раздали руководителям, какое-то количество выкупили по себестоимости сотрудники (в счет з/п), а некоторый товар до сих пор лежит в пластиковых шкафах Johnson и кочует с нами из офиса в офис.

Сейчас трудно сказать, отбили мы вложения в этот бизнес или нет. Мне кажется, что примерно в ноль мы сработали. Но время, главное – было потеряно время!

Позже мне удалось избежать подобной ошибки – потерять деньги в сложной непонятной нише. Мы тогда чуть было не купили небольшое кафе в торговом центре «Глобус» на центральной площади Киева. Хоть мы уже все посчитали и загорелись идеей, в последний момент я вспомнил историю с бытовой техникой. Жена меня также отговаривала, за что ей отдельное спасибо.

Может быть, когда-то я и открою ресторан, есть такая мечта. Но перед тем детально изучу все нюансы рынка и бизнеса.

Обойду все подобные заведения, просмотрю всю литературу и видео в интернете, какие только смогу найти. Схожу несколько тематических семинаров. А самое главное – пообщаюсь с десятком людей из данной сферы и, возможно, возьму в партнеры человека, разбирающегося в вопросе.

Недолго погрустив о фиаско с бытовой техникой, я учел предыдущие ошибки и подумал, что если импортировать товар, который уже хорошо нами продается, то можно неплохо заработать без рисков, описанных в предыдущей главе.