Роман Середа - Как не лажать по-крупному в малом бизне$е

Нам тоже пришлось менять подход. Появилась бесплатная доставка товара, бесплатная сборка на дому, дополнительная гарантия на товары и т. д. А сами товары начали не только увеличиваться в ассортименте, но и расти в качестве. Постепенно мы заводили мировые бренды с более низкой маржей. Соответственно, доля продаж китайского ширпотреба с наценкой от 70—100% падала, а доля брендового товара с наценкой 30—40% росла. Но продажи тогда увеличивались очень быстро, более чем на 50% в год.

На каком-то этапе мы стали неоспоримыми лидерами на рынке интернет-продаж спорттоваров. Одна московская интернет-компания сделала аудит продаж спорттоваров в интернете и выдала результат: 8 из 10 покупок совершались у нас. Поставщики предлагали нам лучшие условия, кредиторы доверяли деньги, нами интересовались инвесторы.

На волне такого стремительного роста мы совсем игнорировали нарастающее давление бесчисленного количества мелких интернет-магазинчиков, чаще всего однодневок, пытающихся продавать товары из нашего ассортимента. Ежедневно их становилось все больше и больше. А когда вошли в моду прайс-агрегаторы (платформы для сравнения цен на товары в разных интернет-магазинах), мы поняли, почему так слабо стали продаваться недавние «хиты» и что является причиной постепенного, но уверенного снижения маржи, вплоть до 10—15% на некоторые позиции.

Приведу пример. Муж с женой запустили на бесплатном движке (сленговое название программы, на которой написан сайт интернет-магазина) а-ля «доска объявлений» подобие интернет-магазина. На нем два с половиной товара сомнительного происхождения. Закинули объявления на бесплатные доски. Или потратили немного стипендии на прайс-агрегатор. Чтобы заработать на покушать и сходить в кино им достаточно продать товар хоть с какой-то наценкой. Если у поставщика можно взять за 1000, а клиенту продать за 1150 – им этого уже хватит. Схема простая, человек сам отвечает на звонки, сам везет товар клиенту, сам тратит заработанные деньги. Ему не нужно, как директору крупного интернет-магазина, думать, как заплатить зарплату 100 сотрудникам и аренду 500 м² офисов и складов, погасить кредиты, оптимизировать рекламу и т. д. Проще говоря – это не бизнес, а самозанятость.

В учебниках по экономике перегрев рынка, происходящий, когда его участники конкурируют только ценой, называется «метод выжженной земли». Когда маржа постепенно стремится к нулю и тема перестает быть интересной для сколь-нибудь серьезных игроков.

Бесконечно появляющиеся и исчезающие интернет-магазины каждый сам по себе не приносят большого вреда лидерам рынка. Но все вместе взятые – они тоже отнимают определенный процент. 100 магазинов да по 1 клиенту – это уже 100 человек не купят товар у вас! Как в известной юмористической байке – «мораль той басни такова, что стадо зайцев пи#дит льва».

Это было первое неприятное для меня открытие.

Второе, еще более значительное событие, которое мы с таким же весельем пропустили, – появление товаров для спорта и отдыха практически на каждой полке любого магазина страны. Грубо говоря, пошел за хлебом – купил мяч! Пошел за вином – взял мангал! Поехал на заправку – взял дрова и ракетки для бадминтона. Да, их ассортимент был и остается очень ограниченным, но какую-то долю клиентов они имеют.

И наконец, третьим, наиболее сильным ударом, сродни молотом по голове, стало то, что крупнейшие интернет-маркеты электроники начали продавать все – от пены для бритья до «космического корабля». И почему-то спорттовары стали одной из первых категорий, которую они дружно решили внедрить. За ними последовали остальные. И неважно, продавал магазин раньше книги или посуду, – обязательно нужно было добавить еще палатки, мячи и гантели. Все понимают, что интернет-мультимаркет с посещаемостью около 1 млн человек в сутки и оборотом в несколько миллиардов в год что-то да и продаст. Есть такая шутка про Amazon: даже если на нем разместить фекалии на палочке – их рано или поздно кто-то да купит.

Вывод такой – надо бдеть, анализировать и предвидеть. В отдельных нишах мультимаркетам тоже трудно конкурировать с узкоспециализированными магазинами. Например, на нашем сайте более 50 тысяч товаров, и ассортимент растет каждый час. На минуточку, практически все эти товары – для спорта и отдыха. Наша цель – «не нашел здесь – не найдешь нигде». В перспективе крупные неповоротливые компании не смогут предоставить широкий ассортимент в узком, непрофильном для них направлении.

Поэтому будущее – в сегментации и максимальной ее проработке, вплоть до мельчайших нюансов.

Чтобы человек, интересующийся, например, гольфом, мог в одном месте купить все – от шарика до кепки, а также смог получить отличный сервис и даже сдать инвентарь на сезонное хранение. Но над этим еще стоит долго и упорно работать, так как категорий много, и в каждой из них есть своя конкуренция.

Возможно, следующей угрозой для всех интернет-магазинов, независимо от размера, будет выход на рынок одного или нескольких мировых лидеров интернет-торговли, таких как «Амазон», «Алибаба» и др. А также крупнейших мировых розничных сетей, таких как «Интерспорт», «Уолл-Март» и т. д.

Первым нашим оффлайновым магазином (не в интернете) был небольшой шоу-рум прямо через стенку с офисом, на Подоле. Я решил дать ему название, отличающееся от нашего интернет-магазина. Логика была такой: если дело пойдет, мы сможем развивать магазины как отдельный бизнес, а если нет – их можно продать или закрыть без потери для репутации интернет-магазина.

Я зарегистрировал новую торговую марку. Мы сделали ремонт, заказали в Полтаве торговое оборудование. Нашли его именно в Полтаве, так как по цене/качеству/срокам альтернативы не оказалось. Повесили табличку и вывеску. Покрасили ступеньки и перила в корпоративные цвета. Торговля пошла.

Поначалу эффективность этого мероприятия оценить было сложно, поскольку все клиенты интернет-магазина, которые приезжали сами за товаром (так званый «самовывоз») забирали его именно в магазине. А нас интересовали продажи только магазина, отдельно от клиентов интернет-магазина. То есть это были или «ситуативные» продажи, так сказать в нагрузку, от клиентов интернета (например, человек пришел за мячом, а купил еще и насос) или же покупки розничных клиентов, которые целенаправленно заходили в магазин в поисках конкретного товара. Мы сделали в 1С отдельную статью, по которой можно было следить только за такими продажами. Когда клиент приезжал за тренажером, заказанным через интернет, и дополнительно покупал, например, кроссовки – то тренажер учитывался как продажа интернет-магазина, а кроссовки – продажа оффлайн.