Константин Терёхин - Осторожно: маркетинг! Почему не работает то, чему вас научили

Вторая группа преподавателей – это консультанты. Их карьерный путь ничем принципиально не отличается от первых: разница только в том, что после ВУЗа они поработали в консалтинговой фирме. Среди них бытует мнение, что преподавание в престижном институте, университете или академии «хорошо для резюме». (Конечно, за не имением практического опыта работы в штате компаний, это действительно лучше, чем ничего).

К третьей группе относятся практики- специалисты, успешно работавшие в тех или иных компаниях, и на следующем этапе карьерной лестницы, шагнувшие в консалтинг и обучение. К чему я это все рассказываю? Угадайте с одной попытки, каких специалистов на рынке меньше всего? А какие стоят дороже всех? А учебные заведения хотят сэкономить… Ух, как хотят.

Что имеем в итоге? В ВУЗах в лучшем случае преподают консультанты без реального опыта работы. А в большинстве случаев «чистые» преподаватели, профессора, доценты и тд. Ситуация, описываемая здесь, актуальна и для западных бизнес – школ. Обратите внимание на резюме тамошних преподавателей.

Что же остается? Пересказ и «вдалбливание» слушателям книг известных авторов: с классикой – не поспоришь! Акцент делается не на понимание границ применения, сильных и слабых сторон и других особенностей, которые неизбежно возникнут по мере применения методик, а на заучивание определений, формальной последовательности действий, «стандартных» ситуаций (которых на самом деле не бывает). Такое образование по определению фрагментарно и стереотипно. Фрагментарно, так как не дает универсальные инструменты или хотя бы подходы. Стереотипно, потому что не обучает мышлению.

О каком мышлении может идти речь, если основным способом обучения является пересказ . Преподаватели пересказывают прочтенное ими в книгах, написанных теоретиками от продаж (подробнее смотри главу о вреде гуру). Любой здравомыслящий человек, аккуратно и вдумчиво попытавшийся определить место товара на Жизненном цикле, или пробовавший использовать матрицу BCG, никогда ни за что не будет обучать этому других (Разве что из мести или злобы). Практик, применивший хотя бы раз SWOT-анализ, никогда не будет о нем рассказывать так , как пишут в книгах.

Еще одним негативным следствием являются источники примеров: это либо вымышленные ситуации, либо примеры из деятельности наиболее крупных, транснациональных компаний (деятельность которых во многом публична и доступна для поверхностного анализа. Потому что настоящую информацию о клиентах, конкурентах, готовящихся акциях, технологиях и тд они никогда не опубликуют). Однако, на одну крупную компанию приходится тысячи мелких, и работать выпускнику скорее всего придется в одной из них. То есть решать совсем другие задачи, исходить из других ресурсов и условий.

Существуют и значительные проблемы в методике преподавания. Помимо, типичных для всего высшего образования семинаров и лекций, в бизнес- обучении присутствуют «кейсы». Под кейсом обычно понимают вымышленную или реальную бизнес-ситуацию, на примере которой разбирают полученные знания. Работу с кейсами можно условно разделить на 2 подхода: «западный» и «российский». Для «западного» подхода, практикующегося в подавляющем большинстве бизнес- школ в России и в мире характерно подробное описание ситуации в рассматриваемых заданиях (10—20 страниц текста – обычная ситуация). Роль преподавателя обычно аналогична задаче модератора во время мозгового штурма. Студенты должны сами нащупать верное решение. Для этого им предоставляют различные источники информации: интернет, справочные, отраслевые и другие материалы. Обсуждение каждого кейса обычно занимает целый учебный день (даже при условии, что кейс был разослан слушателям заранее).

Крайне редко, но встречается подход, условно называемый мной «российским», когда текст кейса содержит только самую важную информацию, преподаватель занимает активную позицию, направляя ход обсуждения, но, не подсказывая решения. При этом основное внимание уделяется не столько самому решению (ведь, скорее всего, оно будет специфичным для каждого случая), а методике принятия решения, алгоритму рассуждения, который в значительной степени более универсален. Время, затраченное во втором случае существенно меньше, а, следовательно, эффективность выше. В результате, курс, занимающий неделю в иностранной бизнес – школе, нередко в России укладывается в 2—3 дня без потери качества.

Проблемой является численность и состав группы. Оптимальная численность, с точки зрения эффективного обсуждения, – 15—20 человек. Обучение в группе свыше 30 человек изначально будет мало эффективным, так как для кого-то обсуждаемые вопросы банальны, а для кого-то новы, кому-то интересно, а кому-то скучно. Таким образом, очень сложно выбрать темп и глубину подачи материала. Чем группа однороднее (по должностям, уровню подготовки, решаемым задачам, скорости восприятия информации), тем плодотворнее проходит обучение.

Чего же можно ожидать от бизнес – (да и любого другого) образования? Самые лучшие учебные заведения могут дать максимум: обширный кругозор, системное мышление и навыки работы с информацией. Никого не хочу обидеть, но вы когда-нибудь и где-нибудь встречали выпускника- специалиста? Хотите попасть на прием к врачу, закончившему вчера ВУЗ? Или прокатиться в лифте, рассчитанном выпускником- инженером? А отведать продуктов, изготовленных в смену студента – технолога?

Вывод. Что же я предлагаю? Подходите более внимательно к выбору учебного заведения или автора бизнес – семинара. Уточните практический опыт преподавателя. Получая ту или иную методику, относитесь к ней прагматично. Поинтересуйтесь подводными камнями, границами применения, длительностью использования в мировой и российской практике. Все это позволит вам отделить новомодные концепции от надежно работающих инструментов.

На моих семинарах часто возникает вопрос: Кому подчиняется главный бухгалтер? Нет, речь, конечно, не идет о прямоугольничках, куда мы вписываем те или иные должности, разрабатывая структуру компании. Формальные ответы понятны. Финансовому директору, Генеральному директору, Президенту, иногда акционерам. Но суть вопроса, конечно, не в прямоугольничках, и не в формальных структурах.

Кому на самом деле подчиняется главный бухгалтер? Из- за непонимания этой ситуации на практике в компании возникает масса конфликтов, склок, недоразумений. На мой взгляд, на самом деле главный бухгалтер подчиняется не своему руководителю, а налоговому инспектору . Из осознания этой мысли сразу становится понятно, почему главный бухгалтер требует исполнения не действующих норм законодательства, не нормативов или законов гражданского или налогового кодекса. Почему для него важно выполнять требования конкретного налогового инспектора, и налоговых инспекций вообще.