Марк Розин - Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса

Найти третий вариант было невероятно сложно. Но вот он мелькнул и оказался весьма оригинальным: сохраняем свой R&D, но новые модели не производим сами, а размещаем заказы на китайских заводах. Эта стратегия была противоположна обеим первоначальным концепциям: в отличие от стратегии «Петр Первый» предполагалось сохранить громадный R&D-центр, а в отличие от стратегии «Гагарин» не предполагалось производить новые модели у себя. Новая стратегия вдруг всем понравилась: «почвенники» могли продолжать мечтать о «своем пути» – своих разработках и завоевании международного рынка, а «западники» понимали, как будет задействован более эффективный иностранный ресурс – пусть и не западный, а восточный. Стратегия была названа «Русское яблоко».

Объединились.

6. Стратегические инициативы

Стратегия «Русское яблоко» была доработана до конкретных инициатив

7. Социодрама «Путь к цели»

В ходе выделения ролей появились две оригинальные роли: Кулибин и Китайцы. Начался импровизационный спектакль. В середине пути стратегия рухнула: оказалось, что Кулибин и Китайцы несовместимы – они не могут делать общее дело. От полного провала спас Помощник, который перевез Кулибина в Китай, а Китайцев в Россию. Безнадежность была преодолена, цель достигнута. Нельзя сказать, что команда ликовала: сомнения оставались – но свет в туннеле появился, и вздох облегчения прозвучал.

8. Доработка стратегии «Русское яблоко» и инициатив

Сформулировали дополнительную инициативу: обучение русских чудо-инженеров английскому языку и кросс-культурной коммуникации. Более того, команда решила, что нужно делать распределенный российско-китайский центр с частичным расположение в Китае и сразу с китайскими сотрудниками; было также принято решение даже опытные образцы сразу собирать в Китае.

9. Персональная ответственность

Декларировали принцип «один человек – одна стратегическая инициатива». Участники подошли к инициативам и вызвались быть их лидерами. Затем обсудили механизм управления реализацией инициатив.

Включение в программу испытаний и игр роднит глубинную фасилитацию с классическим командообразованием. Этому особенно способствует тот факт, что в большинстве теорий командной эффективности главным фактором сильной команды выступает наличие общей цели (иногда говорят – «сверхцели») [18] Посмотрим, например, на модель командной эффективности GAIN: Goal – единство целей, Alignment – согласованность ролей (полномочий и ответственности), Individuals – сильные люди и Norms – взаимодействие на базе единых норм. Модель разработана на основе исследования эффективных и неэффективных команд, и единство целей, как мы видим, один из главных факторов. Подробнее см. https://hbr-russia.ru/management/upravlenie-personalom/p17884/ . . Поэтому тренеры по тимбилдингу часто включают в программу чисто фасилитационный элемент – обсуждение общекомандной цели, а глубинные фасилитаторы, как мы только что видели, добавляют в программу игры и испытания, похожие на те, которые используются в тимбилдинге. И все же, несмотря на сходство, между этими двумя жанрами есть принципиальное различие: игры и испытания в тимбилдинге достаточно универсальны – они направлены на совершенствование командного взаимодействия и повышение сплоченности, в то время как игры и испытания, применяемые в рамках глубинной фасилитации, уникальны – они моделируют обсуждаемую в рамках сессию тему и помогают прожить ее и лучше разобраться в ней.

Как выглядит типовая логика тимбилдинговых тренингов? «Мы хотим быть единой командой. Первое: нам нужна общая цель – вырабатываем реальную общую цель. Второе: нам нужно умение сотрудничать – учимся сотрудничать на примере классических тимбилдинговых игр».

Совершенно иначе устроена глубинная фасилитация: «Мы хотим разработать цель и путь к ней. Начинаем с выработки/уточнения общей цели (пока все похоже); затем играем в уникальную, разработанную под задачу игру (или проходим испытание), где моделируем движение к цели и главные вызовы, заложенные в этом движении. Через игру не только глубже понимаем, что нужно сделать, чтобы дойти до цели, но и запускаем те внутрикомандные изменения, которые станут катализатором общеорганизационных изменений».

Потому игры подбираются совершенно по-разному. Для сплочения команды нам нужны игры, которые учат взаимодействовать и работать в одной команде. Существует «золотой пул» таких игр – главное, чтобы участники не играли в них раньше. Для глубинной фасилитации нужна уникальная игра (или испытание), которая послужит участникам узнаваемой моделью жизни в организации и с помощью которой можно будет разыграть прошлое, настоящее и будущее. Подобрать готовую игру такого рода чаще всего невозможно – ее необходимо придумать. «Путь к цели» в этом смысле – не игра, а рамка, которую глубинный фасилитатор прямо в ходе сессии насыщает уникальным содержанием.

Мы начали разговор с процедурной фасилитации и шаг за шагом продвигались ко все более и более глубоким методам. И мы увидели, что самые глубокие методы фасилитации служат инструментом трансформации организации.

Глубинная фасилитация – это родовспоможение: невозможно с помощью фасилитации изменить организацию насильно, но можно помочь появлению того, что нарождается. И потому, говоря про фасилитацию, мы одновременно обсуждали и законы развития организации. Мы не рассмотрели их системно (это тема для отдельной книги), но увидели различные примеры простых, а чаще болезненных родов новой культуры.

Подытожим самые важные мысли и идеи о развитии организации. Ниже я выстроил эти мысли в последовательную цепочку рассуждений и сопроводил примерами из бизнеса и не из бизнеса. Получилась своего рода философская поэма о развитии любой живой системы и в том числе о развитии организации.

В любой живой непотухшей системе – в организации, а также в команде, в семье и даже внутри одного человека – разворачивается внутренний спор, конфликт. Спорных вопросов много.

«Кто помоет посуду?» – «А кто закроет дверь?» – «А нужно ли мыть посуду вообще?»

Но в глубине всех этих споров всегда лежит фундаментальный ценностный вопрос.

«Кто в доме главный?» – или: «На что тратить время?»

В некоторых случаях это спор между очевидно старым и очевидно новым.

«Работаем по поручениям – короткий поводок» vs. «Даем каждому годовые цели – длинный поводок».