Марк Розин - Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса

Однако есть и еще один вариант, который многим кажется безумным.

3. Широкий круг – собрать для обсуждения будущего компании действительно большую группу, позвав людей снизу. Это могут быть 50 ключевых людей компании, или 100, или даже 200. Бывают стратегические сессии, на которые собирается вся компания (главное, чтобы она уместилась в одном зале).

«А не бред ли это? – спросите вы. – Разве можно всерьез обсудить и принять решения по реально важным вопросам в группе из 200 человек?» Эту точку зрения нередко можно услышать и от топ-менеджеров в ходе подготовки: «Все равно в таком большом составе никакого обсуждения не выйдет – либо галдеж, либо болото. Давайте все решения сформируем заранее, а на сессии будем коммуницировать и вовлекать». Большая группа действительно может оказаться очень молчаливой и конформистски настроенной, однако мы уже обсудили фасилитационные технологии, позволяющие вызвать ее на реальный и продуктивный диалог, – и если такой диалог начнется, его творческую мощь будет невозможно переоценить. Мне неоднократно приходилось вести сессии в формате конференции – и 100, и 200, и 300 человек, – и могу сказать, что они оказывали на жизнь компании влияние ничуть не меньшее, чем сессии правления. И не только во влиянии дело: на таких сессиях рождаются идеи и проекты, которых не было в головах топ-менеджеров до начала сессии.

В конце еще одна очевидная, но важная мысль о составе участников. Мой партнер Павел Безручко – очень мощный фасилитатор – соглашается вести стратегическую сессию только в том случае, если соблюдены два условия:

• сессии предшествует полноценная (длительностью не меньше часа) встреча с первым лицом;

• первое лицо участвует в сессии от начала до конца.

Я согласен с Павлом: если мы собираемся говорить о серьезных изменениях в компании, на сессии должен присутствовать первый руководитель – причем все время, с первых минут до самого конца. Это может стать для него серьезным испытанием – либо потому, что в те или иные моменты динамика сессии начнет «провисать», а первые лица очень нетерпеливы; либо потому, что ему трудно так много молчать; а возможно, ему будет действительно трудно запереться на два дня со своей командой и не общаться с внешним миром либо возникнет психологическое сопротивление – захочется «выскочить» из процесса… И тем не менее, несмотря на эти сложности, руководитель компании обязан пройти сессию от и до – и фасилитатор должен взять с него такое обязательство.

Здесь правила очень просты.

• Разумеется, не офис, если вы не хотите, чтобы участники вернулись к работе в первые же полчаса. Следует уехать – и чем дальше, тем лучше, в том числе потому, что на расстоянии легче думать стратегически. Мне ради проведения стратегических сессий довелось поездить вместе с топ-менеджерами российских компаний по самым разным странам мира. Особенно запомнились восточные страны и города: Стамбул, Сингапур, Шанхай, Джакарта. На первый взгляд это роскошь – просто бонус для топ-менеджеров, который никак не служит целям стратегической сессии. Но на практике оказывается, что уровень творческой энергии при столкновении с другой культурой ощутимо повышается. Когда мы вместе с правлением нефтяной компании сначала смотрим, как на индустриальном острове Сингапура строится нефтеперерабатывающий завод, а затем обсуждаем собственные российские проекты, меняется точка отсчета.

Помню, как с одной из компаний мы проводили сессию в городе Сиань в Китае. Сиань широко известен своей терракотовой армией: император Цинь Шихуанди захоронил себя вместе с 8000 статуй воинов. Каждая статуя – это уникальная скульптура в натуральную величину, в полном обмундировании с оружием. Откопанная археологами армия, построенная рядами, производит потрясающее впечатление – особенно когда вспоминаешь, что ей более 2000 лет!

На сессии мы обсуждали видение. Изначально планировали конструировать видение на три года вперед (а зачем больше? ведь вокруг VUCA-мир – мир тотальной неопределенности!), но после неспешной прогулки среди древнего воинства горизонт изменился. Я спросил, на какой срок мы будем делать видение, и получил ответ: «На срок, выходящий за рамки нашей карьеры, – хотим подумать о том, какой мы оставим компанию следующим поколениям». И это стало лейтмотивом всего разговора.

• А теперь о пространстве для проведения сессии. Если участников 15 человек или меньше, садимся за один круглый стол; если больше – делаем несколько круглых столов. При этом обязательно должно быть свободное пространство, куда участники могут выйти из-за стола, чтобы рисовать, строить скульптуры, просто передвигаться (тренд последнего времени – полный отказ от столов).

Сессию с процедурной или структурной фасилитацией стоит проводить, как только появились вопросы для общего обсуждения.

Что касается глубинной сессии, то тут выбор правильного момента существен. Думаю, что это момент, когда изменения уже начались, что-то забурлило внутри, начало закипать, но точка кипения еще не достигнута и ничего кардинального не произошло (а без сессии может и не произойти). Именно в этот миг стоит собраться и высвободить энергию изменений.

Нет смысла начинать с глубинной сессии реформатору, который только что пришел в организацию, – рано: еще не сформировались «революционные» предпосылки. Но если потянуть, дожидаясь, пока все научатся «отбивать» реформаторские инициативы и успокоятся, то сформируется та самая сценарность, которая так трудно преодолевается даже в глубинной сессии…

Давайте суммируем ступени развития фасилитационного мастерства в одной таблице.

И совсем завершая: так все же можно ли за один день спасти или погубить компанию?

Конечно, нельзя, потому что компания шла к этому дню всю свою организационную жизнь…

И конечно, можно, потому без фасилитации этого дня могло не случиться.

О корпоративных культурах и законах их развития читайте в моей статье «Путешествие по спирали 2.0»; http://www.ecopsy.ru/wp-content/uploads/2018/04/Spiralnaya_dinamika_2.0.pdf. – Здесь и далее прим. авт.

Демарко Т., Листер Т. и др. Балдеющие от адреналина и зомбированные шаблонами. Паттерны поведения проектных команд. – СПб.: Символ-Плюс, 2010.

Помните, как называются позиции противников и сторонников абортов в Америке? Первая – «Право на жизнь», а вторая – «Право на выбор». Красиво, правда? Каждая позиция названа позитивно, и их привлекательность уравновешена. Вот именно такие названия помогает найти хороший фасилитатор, причем делает это мгновенно, прямо в ходе разговора.