Марк Розин - Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса

В других случаях нельзя точно сказать, какая из позиций цепляется за прошлое, а какая устремлена в будущее.

«Кроим на заказ» vs. «Делаем стандартно».

И это совсем не важно, потому что ни одна из спорящих сторон не может реализовать свой план так, как он предложен. Иначе это давно было бы сделано.

«Да, нужен длинный поводок и годовые цели, но если мы не будем отвечать на прилетающие сверху поручения, то нас всех тут уволят, а если будем, то ни на какие цели времени просто не хватит…»

Чаще всего спор идет по кругу – все к нему привыкли и повторяют одни и те же заученные аргументы. При этом все недовольны, и конфликт становится для каждого поводом ничего не менять.

«Долгосрочных целей нет, не было и не будет – работаем по поручениям, но постоянно ворчим».

Внутренний конфликт втягивает в себя и замораживает энергию системы.

Каков же выход? Вскрыть конфликт и провести публичный спор, но не по поверхностному вопросу ( «Кто закроет дверь?» ), а по сутевому, ценностному, фундаментальному ( «Кто в доме главный?» ). Необходим открытый турнир между фундаментальными ценностными позициями.

Да, это опасно: конфликтующие стороны могут смертельно поссориться и больше никогда не работать вместе.

Сто лет не обсуждали старик со старухой, кто из них главный, – уж лучше пусть воры обворуют дом, но старики не будут рисковать своим семейным союзом.

А теперь момент истины: в ходе публичного турнира – или сразу после него – стороны должны почувствовать, что связующего между ними больше, чем разъединяющего. Что у них есть общие цели и общие ценности. Сразившись, они должны слезть с коней, снять латы и пожать друг другу руки.

И осознать в этот момент, что ни один не может победить…

Зато у них есть общий враг, и, чтобы справиться с ним, им нужно найти абсолютно новое решение, не тождественное ни одной из позиций.

Потому что не может быть главным ни старик, ни старуха; старуха по доброй воле печет пироги, а старик по доброй воле ловит рыбу, и потому единственное, что нужно, – чтобы никто никому не давал указаний и каждый делал то, что посчитал правильным. Тогда и старик, и старуха будут спешить быстрее закрыть дверь, потому что у них есть один общий враг – сырость – и одна общая цель – обогреться в старости.

А во втором примере несложно догадаться, что если нельзя совместить работу на цели и поручения, то можно разделиться так, чтобы однилюди работали на достижение целей, а другиеиграли в корпоративный пинг-понг, отбивая поручения. А глобальная цель у всех одна: выжить в аду поручений, и не только выжить, но и создать перспективу. А поскольку и то и другое одновременно невозможно, пусть одни защищают контур, а другие работают на будущее. Впрочем, честно будет со временем ротироваться.

Но это новое творческое решение не может родиться, пока турнир не состоялся.

Либо умрут старик и старуха, так и не закрыв дверь… так и не выяснив, кто в доме главный… либо встанут, возьмут в руки кто половник, а кто рыболовную сеть, сразятся, после обнимутся – и пойдут вместе воевать с ее величеством Смертью.

Но момент истины может показать и другое: что нет у нас общих целей и ценностей.

И тогда старик обидится на старуху и уйдет на лодке в море – и, может быть, будет счастлив.

А сторонники бизнес-целей уволятся из бюрократической организации – и совершенно точно будут счастливы.

Но и семья, и бюрократическая организация погибнут.

Публичность, обнажение подлинного конфликта высвобождают энергию. Да, это взрыв – но если он не разрушает систему, то переводит ее на новый уровень функционирования.

Вскрыть внутренний конфликт, организовать публичный турнир и направить энергию взрыва на творческое развитие – вот миссия глубинного фасилитатора.

Книга посвящена содержательным вопросам фасилитации. В приложении давайте коротко затронем организационные моменты.

Наверное, самый важный из организационных вопросов – это правильный выбор участников. И главное, что нужно решить, – насколько широкий круг стоит приглашать.

Логика может быть разной:

1. Узкий круг:выберем минимальное ядро (пять-шесть единомышленников) и договоримся с ними, а потом этот круг можно будет расширить. Обычно такое минимальное ядро меньше, чем все правление компании. Назвать эту группу можно по-разному («стратегический комитет», или «штаб реформ», или совсем скромно – «группа по подготовке плана организационной реформы»), но дать какое-то название придется, поскольку тайно созывать такую сессию нельзя, а значит, какую-то логику выбора необходимо обозначить.

Основной довод за узкий круг понятен: пока нет абсолютной ясности и сплоченности реформаторского ядра, обсуждать в широком кругу опасно – люди не почувствуют достаточной мощи и неотвратимости реформ. Хотя это звучит логично и убедительно, я не сторонник начинать с узкого круга. Во-первых, так можно с самого начала безвозвратно потерять всех остальных: будучи демонстративно выключенными из процесса, они сразу уйдут в тотальную оппозицию. А во-вторых (и это главное), не с кем будет спорить, а значит, не хватит энергетики – и результат может оказаться слишком абстрактным, неприменимым в данной организации. Увы, но это частая история: пришли в компанию варяги-реформаторы, собрались, что-то решили, придумали, затем старая команда все саботировала – и на этом реформы выдохлись. Жизненно необходимо, чтобы реформаторы вступили с консерваторами в публичный спор, так что рассмотрим альтернативную логику.

2. Полное представительство. Речь идет о том, чтобы пригласить все функции – всех ключевых людей, от которых зависит жизнь компании. Обычно получается от 12 до 30 человек. Список может совпасть с правлением компании либо оказаться несколько шире.

Эта логика кажется мне хорошей: мы приглашаем всю команду, ответственную за жизнь компании, – такую, какая она есть, со всеми ее противоречиями и внутренними конфликтами. Тем самым мы получаем изначальную включенность каждого – по крайней мере даем каждому возможность внести свой вклад и сформировать свое отношение к ключевым вопросам развития компании. Кроме того, в таком составе мы почти наверняка получим доступ к главному конфликту, определяющему нынешний этап развития компании: обязательно будут консерваторы со своими весьма важными опасениями и реформаторы со своими иногда излишне революционными идеями.