Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Вообще сознательный отказот работы с некоторыми клиентами – это очень сильный шаг. Он позволит вам почувствовать себя автором своей жизни и бизнеса, а не пушинкой, которую носит по ветру. Например, я не работаю с компаниями, которые занимаются алкоголем, табаком, убийством живых существ и т. д. [49] См. п. 4.2 «Ценности». Хотя обращаются нередко. Также не работаю с предприятиями, где нет личного контакта с собственником – бесполезно [50] См. п. 14.1 «Условия успеха. Влиятельный и очень заинтересованный Заказчик изменений» в книге «Бизнес-процессы…». . К сожалению, в государственных организациях тоже почти нереально добиться результатов в консалтинговом проекте – проще сразу отказаться от сотрудничества. Пока так…

Конечно, подобное решение не работать с тем или иным клиентом или клиентской группой должно быть одобрено высшим руководством компании, зафиксировано в стратегии, политике по работе с клиентами и т. п. А если это лишь прихоть отдельного сотрудника или подразделения – не нравится мне этот клиент! – и вы позволяете работникам такие выходки, значит у вас в компании бардак и хаос [51] Как это преодолеть и предотвращать на будущее – в моих прошлых книгах. Здесь лишь напомню: в основном не криками и наказаниями – они лишь показывают управленческое бессилие. .

Александр Межевов: Важно определить, кто для вашей компании клиент, а кто «не клиент», чтобы не расходовать время и другие ресурсы на нецелевую аудиторию.

Денис Шмигель: Наша компания уже много лет занимает на российском рынке лидирующие позиции в своих сегментах рынка. Мы очень хорошо представляем себе конкурентную среду, в которой работаем. Однако анализ конкурентов, сделанный по методике, предложенной Михаилом, позволил нам увидеть новые возможности, которые мы затем начали реализовывать. Вроде все знали и до этого, а когда посмотрели на проблему немного под другим углом, увидели и осознали новые для себя вещи.

Михаил предложил классифицировать клиентов в том числе по доходности и трудностям работы с ними. Мы увидели несколько значимых для нас по выручке групп клиентов, которые давали при этом минимальную маржинальность и приносили максимум трудностей. Решили, что будем продолжать работать с ними только в случае повышения прибыльности поставок в их адрес. Мы вышли к ним с этим предложением – большинство пошли нам навстречу. Маржинальность поставок по ним выросла. Были и те, кто отказался. С одной стороны, жаль, что теперь не работаем с ними, а с другой – мы освободили часть мощностей для клиентов, которые приносят приемлемый уровень маржи. На мой взгляд, в этой ситуации выиграли все.

Денис Авдюшин: Обычно крупные и именитые клиенты требуют самых больших скидок и лучших условий за право работать с ними. Усилий масса, а отдача на выходе нулевая. Мы давно приняли решение не работать с клиентами только ради их громкого имени, если нам это невыгодно. Мы не играем в демпинг, которые нам пытаются навязать конкуренты. Лучше мы не будем принимать участие в невыгодных для нас конкурсах и сэкономим время, чем по факту будем считать убытки. Оставим эту долю конкурентам.

Любое сотрудничество должно быть честным, взаимовыгодным, и только тогда оно принесет пользу и покупателю, и поставщику. Когда именитые клиенты слышат наш отказ от участия в невыгодных для нас конкурсах, это вызывает у них ступор. Каждый из них хочет узнать причину отказа, а услышав наши доводы, зачастую вносит изменения и дополнения в конкурсную документацию, тем самым открывая ворота для нашего дальнейшего плодотворного сотрудничества.

Анализируя своих клиентов, вы можете добавлять и другие критерии: методика гибкая. Например, вы можете добавить колонки: Динамика по данному сегменту, Потенциал его развития, Стратегическая важность (удобно делить на категории A, B и С) и пр.: оценивать клиентские группы по этим критериям тоже.

Главное – оставить инструмент понятным, удобным и живым, не утонуть в лишних деталях. По опыту, простотатехнологии и включенностькоманды важнее научности и точности. От идеального решения, на создание которого потрачены долгие месяцы – мало проку, если оно лежит потом на полке или сервере.

Это относится и к другим инструментам, описанным в моих книгах, ко всему нашему подходу [52] Например, я часто предостерегаю клиентов от того, чтобы вести хронометраж бизнес-процессов и задавать временны́е нормативы к их шагам – до того, как команда хорошо проработает логику процесса, ответственность за этапы и пр.: это требует минимум нескольких месяцев плотной работы. .

Самое главное в подобной работе – выводы.Все, что вы пока поняли про своих клиентов, – лишь исходная информация.

Выводы могут быть самыми разными. Например, с какими клиентами вам выгоднее работать, насколько вы удовлетворяете их потребности и соответствуете их требованиям, как выстроить свою работу с той или иной группой клиентов. И многое другое… Эти понимания влияют на вашу стратегию.

Так, одна компания – производитель пластиковых туб несколько лет стремилась к тому, чтобы выйти на крупных клиентов. Это требовало больших инвестиций в оборудование, а в дальнейшем – четкого соблюдения контракта, где требования детально прописаны на нескольких листах мелким шрифтом. При этом прибыль с каждой единицы изделия составляла всего несколько копеек. К тому же в тот период индийцы строили в Беларуси очень крупный завод по производству тубы для стран СНГ – тягаться с ними в себестоимости продукции было нереально.

Анализ показал, что самым выгодным для компании является совсем другой сегмент – мелкие заказчики, которым нужна нестандартная туба (например, под соусы) малыми партиями. Там наценка доходила до сотен процентов! К тому же другие производители не брались за изготовление малых партий.

Интересен был и сегмент средних по размеру клиентов, где компания в прошлые годы растеряла позиции. Команда пересмотрела свои приоритеты, снизила риски, повысила рентабельность и устойчивость бизнеса .

Помимо стратегической программы,в ходе анализа клиентов (а также продуктов, конкурентов и пр.) часто рождается список тактических действий – их команда планирует реализовать в зоне ближайшего развития [53] См. п. «Введение. Стратегия и тактика». . Я особенно радуюсь, когда через несколько месяцев после сессии узнаю, какие улучшения они действительно внедрили в жизнь.