Михаил Рыбаков - Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

Анализ клиентов удобно оформлять в виде таблицы:

Проведите анализ своих клиентов, сформулируйте стратегические выводы – пусть они будут глубокими. Спланируйте и воплотите в жизнь тактические действия.

Уточните образ будущего («точку Б») своего бизнеса, если возникло такое желание. Работа над каждой новой темой может что-то изменять в картине миравашей команды, понимании вектора развития.

Марс Гимадеев: В 2015 году мы с руководителем отдела продаж прорабатывали материалы Михаила Рыбакова про маркетинг и создание системы продаж. Поделили наших клиентов на пять условных категорий.

• 1-я категория – «хозяева дорогих коттеджей, квартир», которые приходят к нам через дизайнеров, прорабов, строителей, заказывают дорогую домашнюю мебель и обставляют мебелью все сразу.

• 2-я категория – бюджетные организации, работают через тендеры, аукционы, котировки и прямые закупки, офисная мебель экономкласса средними и крупными партиями.

• 3-я категория – «зажиточные крестьяне» (шуточное внутрифирменное название), средний класс, заказывают одно или несколько изделий по высокой цене: от 100 тысяч рублей.

• 4-я категория – коммерческие организации любого уровня (не бюджет), мебель для бизнеса: офисная, бытовая и торговая.

• 5-я категория – экономсегмент, заказывают по одному недорогому изделию, в среднем за 15–50 тысяч рублей.

Оказалось, что прежде мы работали хаотично и без разбора со всеми клиентами сразу: с одним и тем же подходом и в то же время абсолютно без правил. Мы определили принципы и технологию работы с каждой категорией клиентов. Михаил писал, что не стоит работать со всеми клиентами сразу, пытаться охватить весь рынок, что желательно выделить свои сильные стороны и на них сделать особенный упор. Однако тогда я не смог отказаться ни от части клиентов, ни от части товара – мы продолжили еще три года делать все для всех.

Сейчас мы проводим глубокую трансформацию компании: создаем общее ви́дение, регулярно дорабатываем стратегический план развития, улучшаем управленческий учет. Выявили низко-, средне- и высокомаржинальную продукцию – при этом у нас родилось новое четкое Позиционирование на рынке! Мы отказываемся от 5-й категории клиентов ввиду наших слабых позиций при работе с ними. Это приводит к смене расположения и формата наших салонов (1-я и 3-я категории) и корпоративного отдела продаж (2-я и 4-я категории). Для улучшения работы с этими клиентами мы автоматизируем производство, проводим замену оборудования. Также меняем формат салонных продаж (B2C), проводим ребрендинг, разделили роли в продажах. Управленческий учет и подсчет маржинальности продукции позволил разработать новый метод ценообразования, связать его с мотивацией сотрудников. Мы стали еще более конкурентоспособными.

Илья Евстрин: Когда начинали работать, казалось, что наш продукт идеален и обязан подойти каждому клиенту. Шел экстенсивный рост, который через три-четыре года закончился. Стал возникать вопрос: а где весь остальной рынок? Почему к нам не стоит очередь из клиентов, а мы постоянно пересекаемся с одними и теми же тремя-четырьмя (из более чем 50) конкурентов? Нарисовали портреты клиентов и поняли, что не все клиенты одинаковы. Оказалось, что для кого-то мы слишком дороги, для кого-то слишком дешевы, кто-то привык закупать оборудование в Китае прямо на заводе, а кому-то вообще пофиг на цену и нужно потратить весь выделенный бюджет.

В итоге постепенно расширяли продуктовую линейку: бюджетный продукт, высокотехнологичный продукт, брендовый продукт в красивой обертке, возможность закупки клиентом напрямую на заводе и т. д.

Под каждый продукт выделили отдельную небольшую продажную команду.

Проникновение на рынок заметно увеличилось, но остается еще большой фронт работы – много групп клиентов, которых пока не понимаем и работать с которыми еще не научились.

После того как вы лучше поняли своих клиентов, самое время разобраться, с помощью каких продуктов вы можете удовлетворять их потребности, получая при этом выгоду.

Рассмотрим вашу продуктовую линейкув двух измерениях: по типам продуктов и по их цене. Вы научитесь развивать ее осознанно и сбалансированно.

Вы можете продавать клиентам:

• Товары: собственного производства или чужого (перепродажа).

• Услуги.

• Знания, ноу-хау.

• Комплексные решения – некая комбинация вышеперечисленного.

Что меняется при движении от товаров своего производства к знаниям? Предлагаю вам ответить на этот вопрос, прежде чем читать дальше. Ответы лежат в нескольких плоскостях.

Я не говорю о том, что лучше, а что хуже. А лишь хочу, чтобы вы действительно глубоко понимали разницу.

От товаров к знаниям обычно изменяется вот что.

Во-первых, растет гибкость.

Когда компания что-то производит сама, то для улучшения продукта ей зачастую нужно заменить или существенно обновить оборудование. По крайней мере, в традиционных производствах. Современные технологии становятся все более гибкими, а 3D-принтеры вообще обещают изменить мир. Но для большинства компаний в России это пока будущее.

Если вы перепродаете товары чужого производства, при необходимости можете переключиться на другого поставщика.

Услуга рождается в момент ее оказания, перенастроить ее создание зачастую проще, чем в товарном бизнесе.

Самое гибкое – знания или ноу-хау. Часто для оказания услуг, связанных с ними, требуется минимум материальных активов.

То есть тенденция такова: мы движемся от материального, тяжелого и твердого – к нематериальному.

Во-вторых, снижается зависимость от себестоимости.

Если вы сами производите товары, то жестко ограничены той себестоимостью, которой реально добиться на вашем оборудовании. И если цены на рынке падают, вы можете уйти в убыток, вынырнуть из которого будет непросто.

При перепродаже товаров меняется рынок – вы меняете свой ассортимент. Так, при наступлении кризисов и снижении покупательной способности населения торговые компании часто переходят на более дешевые товары, например китайского производства.