Нина Осовицкая - HR-брендинг: лучшие практики десятилетия

По сравнению с данными за 2013 год за первое полугодие 2014 года процент сотрудников, рекомендующих компанию как работодателя своим друзьям и знакомым и делающих акцент именно на наличии возможности участия в социально значимых проектах, увеличился на 17.

Поощрение инициатив в рамках реализации проекта дало возможность сотрудникам развить внутреннюю культуру предпринимательства и предоставило широкий простор для творчества, что очень важно для многих IT-специалистов.

Из предложенных в рамках проведения работ по проекту было реализовано более 80 % идей, при этом большая их часть – предложения от разработчиков ресурса, чья деятельность в других осуществляющихся коммерческих проектах с заказчиками не позволяет выходить за определенные рамки и диктуется четкими правилами.

С начала работы по проекту по настоящее время эффективность сотрудников, задействованных в нем, увеличилась в среднем на 23 %. В других (коммерческих) проектах это ежеквартально отслеживается посредством измерения ключевых показателей эффективности, что напрямую отражается в объеме квартальной премии.

Новый проект дал возможность сотрудникам проектной группы освоить новые компетенции и развить свои навыки. 73 % сотрудников, работающих в проекте, повысили квалификацию в связи с расширением функционала, что эффективно сказалось на их результативности, так как полученные компетенции активно используются в других проектах. За полтора года работы в проекте 20 % сотрудников проектной группы достигли экспертного уровня знаний в своей области деятельности, став тренинг-менеджерами, проводящими обучение для других работников.

При наборе участников акции «История народной Победы» было определено количество промоутеров по каждому региону (исходя из количества раздаточного материала). В каждом регионе в итоге приняли участие на 10–15 % больше (в зависимости от региона участия) планируемого количества.

95 % участников социальных акций, имеющих детей, пришли на мероприятия с ними; дети активно и наравне со взрослыми участвовали в них, рассказывая о проекте.

Проект: «Action Loft: Не офис, а пространство для работы, развития и творчества»

Серебро в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки

1. Предыдущий офис не мог расти вместе с компанией, коллективу стало тесно.

2. В предыдущем офисе была воплощена концепция свободной рассадки (hot desk), то есть реально количество рабочих мест было меньше, чем сотрудников. Ежегодный опрос Staff Satisfaction Survey дал низкие результаты по этому пункту. Люди воспринимали это как игру «свободный стул», но в негативном контексте.

3. Компания хотела дать сотрудникам возможность переключаться в ходе работы, что в предыдущем офисе сделать было уже сложно.

4. Требовался wow-эффект, чтобы дать сотрудникам новый заряд.

Цельпроекта обозначена как создание пространства, удовлетворяющего потребности сотрудников и мотивирующего их на достижение высоких результатов.

В свою очередь, перечень задачпредписывал:

1. Создать пространство, дающее возможность каждому сотруднику пользоваться неограниченным количеством рабочих мест, при этом имея свое закрепленное рабочее место.

2. Матричная структура компании предполагает самые разные типы взаимодействия и разнородные задачи, что и требовалось учесть в новом офисе в виде необходимого количества дизайнерских решений организации пространства.

3. Учесть все пожелания сотрудников относительно нового офиса исходя из стратегии компании happy people = happy client = happy profit.

4. Сделать офис, дизайн которого будет соответствовать современным тенденциям и как можно меньше напоминать офисный стиль.

5. Увеличить поток соискателей, желающих работать в компании. Итак, суть проекта, ориентированного на всех сотрудников, клиентов и соискателей, заключалась в построении пространства, в котором люди будут чувствовать себя более счастливыми, и создании офиса, который может расти вместе с компанией.

Реализация

1. Проведение исследования удовлетворенности персонала – один раз в год начиная с 2010 года.

2. Сбор пожеланий от сотрудников к новому офису – апрель 2012 года.

3. Создание концепции нового пространства – июль 2012 года. 4. Создание дизайн-проекта – согласование проекта длилось полгода.

5. Строительные работы согласно дизайн-проекту – полтора года шли ремонтные работы.

6. Презентация нового офиса сотрудникам – 17 июня 2014 года. 7. Проведение исследования удовлетворенности сотрудников – октябрь 2014 года.

Результаты

1. 70 вариантов дополнительных нестандартных мест рассадки в дополнение к стационарным.

2. До 20 пространств для проектных встреч от пяти человек.

3. Из 19 пунктов пожеланий сотрудников выполнено 17, что составляет 89 %.

4. Более 100 размещений фото loft в соцсетях (Facebook и Instagram) от сотрудников компании в первые две недели после переезда. Фотографии собрали более 1000 лайков, основные комментарии были: «Это где?», «Это что?».

5. С момента переезда в новый офис и появления фотографий сотрудников в соцсетях поток резюме соискателей на общий ящик HR_office@msk.action.ru увеличился на 50 %. В сопроводительных письмах к резюме пишут: «Буду рада встретиться с вами, подробнее рассказать о себе и узнать больше о вашей компании. (Признаться, восхищена офисом и работами вашего агентства)» или «Узнала о вас из интернета, увидела ваш офис и пришла в восторг. Буду рада стать частью вашей дружной и креативной команды».

Если речь идет о работе на производстве, значимость правильной организации рабочих мест сложно переоценить. Правильно разработанное комфортное рабочее место способствует повышению производительности труда, и наоборот, неэргономичное рабочее место снижает эффективность работы и заинтересованность сотрудника. Вовлечение самих сотрудников в анализ и организацию рабочего пространства – новый актуальный подход в эргономике.

Проект: «5S3R = формула эффективного комфорта»

Серебро в номинации «Северная столица» (2013)

Предпосылки

Цельпроекта – увеличение показателей предприятия за счет улучшения эргономики и безопасности рабочих мест, создания нового характера связи сотрудника и рабочего места, организация которого является частью личной ответственности каждого.

Термин «кайдзен» стал известен европейцам после публикации в 1986 году книги Масааки Имаи «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» . В переводе он означает непрерывное совершенствование, постоянное движение вперед маленькими шагами – почти незаметными по отдельности, но эффективными в совокупности. Сотрудники российских фабрик и офисов JTI следуют этой философии уже более 10 лет.