Владислав Моисеев - Однажды не в Америке

Результат измерительных работ проявился не сразу. Никого не увольняли и не наказывали, просто Турсуновым была необходима информация, как можно больше информации о том, что у них происходит. Ее критически не хватало, и новые собственники впитывали все мелочи, как две жадные высохшие губки. В итоге им удалось выяснить практически все: сколько времени уходит на замену масла, на разговор по телефону, на перекур и на полный техосмотр.

Администраторы теперь должны были собирать информацию о клиентах. Домашний адрес, имейл, телефон, день рождения и прочее. Это делалось и раньше, но база велась из рук вон плохо — у кого-то не хватало одной графы, о ком-то не было известно ничего вообще. Тогда Шерзод сказал, что за каждую заполненную строчку клиентской карточки будет начисляться балл, за незаполненную балл снимается. Администраторы поняли, что хорошо сделанная работа может принести им дополнительный доход, и база начала стремительно наполняться.

Со стороны все эти мелочи могут показаться беспомощными, отчаянными попытками оживить монстра Франкенштейна. Но сразу из хаоса создать структуру невозможно. Нужно было начинать перекладывать хоть какие-то кирпичики. Сложно сказать, что даже сейчас, спустя пять лет после открытия, бизнес Турсуновых приобрел законченную структуру. Борьба порядка и хаоса — процесс бесконечный, но в определенный момент порядка становится больше, чем хаоса, и бизнес выкристаллизовывается в понятную картину. Постепенно дела в «Артс-моторс» начали налаживаться. За шесть месяцев состав персонала сменился едва ли не полностью, остались только самые стойкие. Клиенты приезжали, машины чинились, минус постепенно сменился на ноль, ноль — на плюс. Барно и Шерзод думали, что они пришли к какой-то более-менее рабочей модели прибыльного автосервиса. Цифры были не бог весть какие, но Турсуновых это не пугало и даже не особо интересовало. Они прошли первую подготовительную стадию, на которой необходимо было просто вынести весь хлам, оставить за порогом всех воришек и мошенников и научиться привлекать клиентов — в основном через контекстную рекламу. Клиенты в целом были, воришки ушли, хлам вынесли — нужно двигаться дальше.

— Нужно двигаться дальше, — говорил Шерзод. Барно тяжело вздыхала и кивала. Они практически круглосуточно сидели на точке, собирали информацию и думали о том, как построить огромную сеть. Весь рабочий процесс проходил под их зримым или незримым контролем. Но они пока и представить не могли, каково это — управлять хотя бы двумя или тремя сервисами, когда ты всего один и голова у тебя тоже одна.

Шерзод понимал, что относительный и весьма скромный успех его автосервиса может оказаться статистической ошибкой, просто случайностью. Ему нужно было больше данных, больше ошибок, которые можно было бы проанализировать и усовершенствовать имеющуюся модель. Тщедушный плюс одного автосервиса совсем не гарантировал, что другие будут такими же. Так что вскоре Турсуновы арендовали еще два помещения и начали ремонт.

Да, название «Вилгуд» родилось спонтанно. Вопрос о том, как переименоваться, поднимался постоянно, но никак не решался. Кто-то хотел название на английском, кто-то на русском, кому-то нравилась буква «W», кто-то пекся о возможности зарегистрировать все эти варианты. Это примерно как придумывать название для группы — миссия практически невыполнима, и либо оно родится внезапно, как озарение, либо группа разругается и разбредется по углам. В результате долгих переговоров было решено назвать сеть «Вилгуд». Вышло немного странно и не вполне понятно, что это слово означало. Будет ли все хорошо (will good), или это хорошее колесо (wheel good), но название было запоминающимся и вполне регистрируемым в качестве бренда.

Итак, два новых помещения «Вилгуд» постепенно приходили в жизнеспособное состояние. Барно и Шерзод решили, что там они реализуют ровно ту модель, которая у них уже была, а одновременно начнут отрабатывать модель не единичного автосервиса, а сети. За восемь месяцев они достаточно хорошо поняли, как устроен этот бизнес, он приносил деньги. Были, конечно, и проблемы: что делать со всей той информацией, которую они накопили, и почему их плюс такой невыразительный. Но долго сидеть над этой проблемой времени не было, и Турсуновы решили разбираться по дороге.

На новые точки взяли столько же человек, сколько было на первом сервисе, столько же подъемников, администраторов, столов и стульев. Барно и Шерзод были готовы к тому, что первое время отклонения в показателях будут, но они и представить не могли, что эти отклонения окажутся настолько шокирующими.

К ним просто никто не шел! С каждым месяцем они уходили все глубже в минус. Достаточно быстро стало понятно, что их первый и прибыльный автосервис во многом жил за счет постоянных клиентов. Новые же сервисы никто не знал и особо не рвался туда приезжать на ремонт. Турсуновы с ужасом смотрели на то, как тают их деньги. Нет, точки постепенно росли, но динамика не оставляла никаких шансов для оптимизма. Но пока Барно в ужасе пыталась оптимизировать расходы, Шерзод уже думал о четвертом и пятом сервисе.

Две тысячи тринадцатый год год оказался самым мучительным и несчастливым. Даже когда Барно и Шерзод давились «Дошираком» и мерзли в контейнере на Мытищинской ярмарке, было веселее. Там все было хоть и непросто, но чувствовался рост, точки можно было открывать одну за другой. С «Вилгуд» все вышло не так героически. Их амбициозный план «100 автосервисов» казался еще более невыполнимым, чем это было на старте. Вялотекущий минус вгонял в непроходимую тоску.

Бороться с депрессией можно по-разному. Кто-то прибегает к помощи психотерапевта, кто-то начинает заниматься спортом или хотя бы просто двигаться, кто-то отправляется в удивительный мир разнообразных веществ. Применительно к бизнесу это работает примерно так же: можно обратиться к бизнес-консультанту, можно начать судорожно дергать все рычаги и интуитивно что-то делать, а можно просто спиться. Турсуновы стали пробовать все, кроме последнего варианта. Пункт первый, как и раньше, не давал особых результатов. Большинство консультантов предрекали всем предприятиям Турсуновых мучительную смерть, но все же они шли учиться, доказывая тем самым известную истину, что толковый человек может научиться чему-нибудь полезному даже у дурака. Но бизнес-умники тем временем повторяли им одно и то же: нужно нишеваться, нужно нишеваться, нужно нишеваться.

Специализация по бренду — обычная история на рынке. Нельзя сказать, что формат бутика — принципиально жизнеспособнее или нежизнеспособнее, чем всеядного сервиса. Но это два совершенно разных подхода, и если единичные кейсы успешных «бутиков», безусловно, существуют, то их масштабируемость до сложной разветвленной сети вызывает сомнения. Турсуновы хотели большую сеть, которая бы состояла не из элитных ресторанов, а из «Макдоналдсов». Но неприятный ком отчаяния все сильнее ощущался в горле, и они решили попробовать пункт второй — стали дергать за все рычаги одновременно.