Владислав Моисеев - Однажды не в Америке

— Что вы с ней делаете? — спросила Барно.

— Двигатель.

— А сколько это будет стоить?

— Пятьдесят тысяч.

— Ну ладно.

Машина в таком состоянии простояла еще неделю, потом исчезла, но никаких пятидесяти тысяч в кассе не появилось.

— Ну и что, где деньги? — спросила Барно, когда подъемник все-таки освободился.

— Да мы не смогли ничего сделать, так и отдали, — пожали плечами мастера.

Так случилось один раз, потом другой. Турсуновы изучили вопрос и выяснили, что процент брака, возврата и осложнений был наиболее высокий именно по ремонтам двигателей. Да и вообще сотрудники могут запросто мотор починить, возврат провести по бумагам, а деньги положить себе в карман. Так что Барно сказала, что никаких двигателей больше не будет. Простаивает подъемник, проблем с клиентами много, денег — нет. За это же время можно сделать сотню техобслуживаний, которые, в отличие от моторных работ, деньги приносят стабильно.

— Вы че?! Это же самые дорогие услуги! Мы без них загнемся. Никто кроме нас не делает, — говорили мастера. Действительно, от двигателей отказывались даже дилеры, но лишь потому, что это было совершенно убыточное дело. Работы стоили больше, чем за них платил клиент, действительно хороших мотористов найти трудно, платить им еще труднее, контролировать — невозможно. В итоге от моторов отказались в пользу более простых работ и постоянных заказов. Позже Шерзод разобрался, что и ремонт двигателей можно сделать прибыльным, но это совершенно отдельный бизнес, который должен быть выстроен особым конвейерным образом, и только тогда он начнет приносить деньги.

Персонал смотрел на все нововведения и только разводил руками. Ну совсем эти узбеки не понимают, что творят! Но настоящей революцией стало изменение системы формирования зарплаты. В мире гаражных автосервисов принято платить от 30 до 50 процентов мастеру, он выступает одновременно и в роли партнера, лишенного собственных рисков и какой бы то ни было финансовой ответственности, и в роли своеобразного организатора трафика клиентов. Тут автосервисы мало чем отличаются от стоматологических клиник: у каждого в телефоне записан номер конкретного лечащего врача, который делает лучше всех и сверлит не больно, а не безликой больницы. Поэтому, когда врач уходит со старого места работы, клиент уходит вместе с ним. Так вот, в автосервисе то же самое — клиент идет к конкретному мастеру, который агрегирует лояльность не к сервису, а к себе и формирует собственную базу.

Турсуновы постановили: теперь вы ноунеймы, безликие и безупречные одновременно, ваша задача — хорошо чинить, но не лезть в поле маркетинга. Зарплата же отныне складывалась из стандартной минимальной суммы за час плюс мотивационных процентов. При хорошей работе выходило не меньше средней температуры по рынку, а то и больше. Впоследствии система начисления зарплаты не раз трансформировалась и в итоге стала полностью прозрачной и автоматизированной, но о ней поговорим позже. Сейчас же стоит сказать, что, как только начались реформы, люди начали массово сбегать. Кому-то не нравилось, что теперь сложно воровать, кого-то просто не устроило, что Земля крутится вокруг Солнца, а не вокруг мастера.

В заключение этой главы хочется задаться логичным вопросом: неужели все авторемонтники — просто прирожденные клептоманы и жить не могут без того, чтобы не надуть клиента и начальника? Разумеется, нет. Если кто-то и виноват в том, что крадут у собственника и безобразничают его же люди, так это он сам. Закручивание гаек и жесткая дисциплина возможны только тогда, когда владелец автосервиса может обеспечить свой бизнес клиентами и работники могут те же самые деньги, что они подворовывали, заработать честным трудом. Если точка не загружена, естественно, люди начнут мошенничать, но, когда есть возможность этого не делать, люди этого не делают. И только если сотрудники воруют из принципа, можно их в чем-то обвинять. Но в первую очередь стоит предъявить претензии к тому, кто создал кривую бизнес-модель, рассчитанную на унылое барахтанье около ноля и дающую простор для махинаций.

В конце тоннеля было темно. Барно и Шерзод постоянно исправляли какие-то косяки — или оставшиеся в наследство от предыдущей собственницы, или внезапно возникшие при внедрении очередной фичи. Но их количество все никак не уменьшалось. Казалось бы, вот-вот вся эта махина приобретет законченный вид и начнет стабильно приносить деньги. Но все время выходило, что где-то за кем-то недоглядели. Сотрудники сервиса не хотели сдаваться без боя и выходить из теневого сектора заработка. Так что Шерзод чуть ли не каждую неделю шел по ремонтной зоне и натыкался на что-нибудь новенькое. Временами это были изощренные надувательства, находить которые было приятно, и за сообразительность мошеннику хотелось выписать премию. Но чаще это были самые банальные левые машины, проведенные мимо кассы. Они скромно стояли в тени и не отсвечивали, кто-то ковырялся в них, пока Турсуновы занимались мысленным построением великого интеграла. По крайней мере, так было поначалу. Вскоре Шерзод окончательно осатанел от того, что у него на территории неопознанные въезжающие и выезжающие объекты, и постановил: если у машины нет специального талона на бардачке, который можно распечатать только у него, заказ считается левым. Тот, кто прикасался к нему, платит 10 тысяч рублей, никакие отмазки не принимались. Разумеется, люди начали попадаться, скандалили, выдумывали небылицы о том, что машина только въехала, бумажку съела собака и так далее. Но механика работы уже тогда была выстроена так, что вранье легко можно было проверить и вычислить всех, кто причастен. Если «левая» машина уже на подъемнике, значит, ответственность несут как минимум трое соучастников производственного цикла, без каждого из которых это было просто невозможно. И неважно, кто инициатор — администратор, приемщик или механик. С каждым днем от старого уютного мира мастеров «Артс-моторс» отваливалось по кирпичику.

Еще в Узбекистане, будучи мальчишкой, Шерзод наблюдал за тем, как грузные женщины с секундомерами ходят по отцовскому заводу и замеряют, кто и за сколько производит свой продукт. Это называлось ОТИЗ — отдел труда и зарплаты. Отец тогда объяснил Шерзоду, что это необходимо, чтобы понимать, кто и за что получает деньги, как можно оптимизировать производство. Глядя на разброд и шатание в своем автосервисе, Шерзод решил реанимировать идею ОТИЗ, вместе с Юлей ходил и секундомером замерял, кто, как и на что тратит время. Сначала сотрудники этого боялись, но постепенно привыкли, что новое руководство все маниакально фиксирует.