Владислав Моисеев - Однажды не в Америке

Сотрудники сервиса уже на стадии обучения изначально воспринимали все в штыки. Один из мастеров, амбициозный, харизматичный молодой смутьян, по сути, выполнял функцию управляющего и был лидером коллектива. Он убеждал собственника, что «Вилгуд» от лукавого, им все это не нужно и они могут справиться самостоятельно. Когда Михайленко приехал туда, он увидел, что система работала не в полную мощность. Сотрудники просто игнорировали мотивационную часть и ежеминутно говорили собственнику, что пора возвращаться к прежним порядкам — поиграли и хватит.

Три дня Михайленко находился в Петрозаводске. За это время он успел разобраться, что во всем виноваты личные симпатии и неверно выстроенная иерархия рабочих взаимоотношений. Александр еще раз показал собственнику, как запустить систему на полную катушку, и рекомендовал не сдаваться под гнетом сотрудников, проявить твердость.

Это типичная ситуация, когда за первые две недели работы во франшизе у коллектива и собственника скапливается колоссальное количество вопросов и противоречий. Александр к ним давно привык и уже может издавать сборники претензий и ответов на них. Механики больше всего ненавидят учет рабочего времени. У них колоссальное отторжение. Часто дело даже не в том, что они какие-то воришки. Многие просто боятся, не хотят выходить из зоны комфорта, говорят, что ничего не понимают в компьютерах, их дело гайки крутить, а не нажимать на кнопки.

Почти все терпеть не могут отмечаться и приходить на работу по отпечатку пальца. Контроль за этим во всем мире обычно осуществляется при помощи карточек. В «Вилгуд» тоже пытались вводить карточки. Сотрудники должны были отмечаться в начале и конце рабочего дня. Но, разумеется, они быстро нашли высокоорганизованное решение. Сотрудники выбирали человека, который был дежурным и приходил всегда вовремя. Пакет с карточками находился у него. Он отмечал всех разом. Разница во времени составляла иногда доли секунды, словно пробежала толпа, которая отчаянно расталкивала друг друга, чтобы скорее отметиться. Вечером то же самое. На этом мошенники и погорели. В один прекрасный день Шерзод сказал «стоп». Он понимал, что нужно было ввести учет рабочего времени по какому-то опознавательному знаку, который один сотрудник не сможет передать другому. Вряд ли кто-то будет отрезать себе пальцы и передавать их на хранение дежурному, подумал Шерзод и ввел именно такую учетную систему. Все быстро нормализовалось, хотя многие еще ворчат, что отпечаток — это их интимный телесный слепок, которым они не обязаны делиться.

Петрозаводский собственник искренне пытался преодолеть недовольный бубнеж своих сотрудников, он понимал, что перейти на систему «Вилгуд» было в его интересах. Его показатели за месяц увеличились, и довольно стремительно. Но все могло бы сложиться еще лучше, если бы при этом сотрудники не старались во что бы то ни стало помешать системе. Они умышленно создавали проблемы своему патрону. Отключали камеры, не открывали заказ-наряды, заведомо увеличивали время обслуживания автомобиля, чтобы не было возможности брать другие заказы. Творилось что-то невообразимое. В итоге сотрудники победили собственника. Это был самый жесткий саботаж, который смог припомнить Михайленко. Но нечто подобное в его детективной практике происходит постоянно.

За это время Александр понял, что главная проблема при внедрении франшизы — личностные отношения. Они должны уйти на второй план. Ничего лишнего — только бизнес. А в Петрозаводске были сложно устроенные личные отношения мастера и собственника. В таких историях до последнего обычно доходит только малая доля заработка. Но он закрывает на это глаза. Чаще всего из-за страха. Не многие готовы в какой-то момент остановить локомотив, сказать всем «стоп!», закрыть двери и безжалостно навести порядок. Собственники боятся саботажа, боятся, что, если они начнут вводить дисциплину, сотрудники уйдут и некому будет чинить машины. Да и машин никаких не будет, потому что все клиенты принадлежат мастеру, а не сервису. Дефицит кадров и обучение — это трата времени и денег. Получается замкнутый порочный круг. Но есть и другие собственники, которые, узнав, что происходит за их спиной, находят в себе силы и железной рукой наводят порядок. Вплоть до того, что полностью набирают новую команду.

Но это редкость. Чаще перед собственником ставят выбор: либо мы, либо «Вилгуд». Многие боятся этапа «стоп» и выбирают терпеть. Либо просто не хотят верить в то, что их обманывают их же друзья-товарищи, с которыми они пьют в пятницу вечером. Наверняка такой кейс понравился бы специалистам по семейному насилию.

Сам Михайленко не считает себя детективом. Он говорит, что IT-инфраструктура сама является сыщиком чужих косяков и махинаций, она делает все за него. В отчетах можно посмотреть показатели и сделать выводы, ну а дальше действовать. Самый сложный момент — психологический барьер, когда нужно перебороть себя и давление коллектива.

Михайленко уже привык, что его все воспринимают в штыки. Он как ревизор и вражеский агент в одном лице — его все ненавидят и боятся. Бывало даже так, что через час после его приезда на точку механики вставали и коллективно уходили в знак протеста, не дожидаясь результатов изучения их темных делишек. Они понимали, что их карты будут раскрыты. А для Александра это уже стало рутиной, потому что статистика показывает: после запуска «Вилгуд» за первый же месяц команда мастеров меняется практически полностью, люди бегут группами и поодиночке. Это неизбежно, как похмелье после слишком веселой попойки.

За три года работы Михайленко побывал во многих городах, он видел тысячи людей и пришел к простой мысли, что «Вилгуд» было бы неплохо имплантировать не только в индустрии автосервисов, но и во все структуры, до каких только дотянутся руки. Перевозка мебели, ремонт телефонов, прокат машин, даже учеба детей в школах — все это какие-то совершенно неповоротливые, инертные области, которые можно и нужно оптимизировать в соответствии с той логикой, которую реализовали Турсуновы. Дети, по сути, не сильно отличаются от автомобилей: их тоже можно оцифровать, прописать бизнес-процессы и оптимизировать.

Михайленко, конечно, понимает, что это утопия. В России предпринимательство чаще всего построено на личностных отношениях от начала и до конца, это можно назвать одной из главных черт национального ведения бизнеса. Представления о выгоде и эффективности, конечно, существуют, но применять их к своим друзьям и близким не особо получается, ведь дружба дороже денег. И это рождает кучу проблем и комплексов. А еще собственник практически ничего не знает о том, что у него происходит. Чем больше сотрудников, тем меньше он понимает о своем бизнесе в целом, сколько бы камер и жучков он ни установил. С этим странным попустительством и запустением и борется Александр Михайленко — вот главный его враг, который, несомненно, пока сильнее даже «Вилгуд» и всех нас переживет. Но это не значит, что бороться не надо.