Владислав Моисеев - Однажды не в Америке

Одним из прямых признаков того, что в кафе готовят из нормальных продуктов и не плюют в тарелки, является то, что сотрудники сами там едят и не чувствуют никакой опасности. Вообще, когда сотрудник настолько лоялен, что по собственному добровольному выбору пользуется продукцией работодателя, — это большой успех последнего. Именно так впоследствии и случилось с Михайленко. Он открывал точки-стартапы, делал все с нуля. В какой-то момент он задумался: если ты открываешь точки для «Вилгуд» и они за месяц-два начинают расти и показывать хорошие цифры, то что тебе стоит сделать такой же центр для себя. Только отсутствие стартового капитала, но это дело поправимое. Александр нашел инвестора, который помог деньгами. Все обошлось в сумму порядка шести миллионов рублей. Михайленко взял отпуск на две недели, чтобы запустить собственный сервис. Нужно было просто передать идеологию сотрудникам и обучить их Системе. Дальше ему не нужно было присутствовать на работе.

За полтора месяца техцентр полностью вышел на орбиту и работал без Михайленко. Он лишь скрупулезно заезжал туда 12 раз за месяц (все учтено), и то не на весь рабочий день, а лишь проведать. Уже на второй месяц был операционный ноль. Оборот c третьего месяца и далее составил более двух миллионов. Но это уже немного другая история.

Пример Александра Михайленко оказался заразительным. Очень скоро оказалось, что он далеко не единственный сотрудник «Вилгуд», который хочет купить франшизу у своего работодателя. За ним потянулись новые люди, и это были не только состоятельные менеджеры, но и рядовые работники: кто-то занимал у знакомых, кто-то продавал квартиру, кто-то искал инвестора. Как по сигналу они стали ходить к Барно и Шерзоду и просить произвести их в ранг франчайзи.

Для Турсуновых это стало сюрпризом. Они хоть и научились налаживать бизнес-процессы на складах, заводах и автосервисах, но не могли оптимизировать собственные страхи и сомнения. Это только со стороны казалось, что они уверенно прут напролом, но сами часто думали, что делают все не так и вообще завтра разорятся. Когда же их собственные сотрудники, которые видят компанию глубоко изнутри, сами стали проситься в собственники, это подарило Барно и Шерзоду невероятную уверенность в том, что они все делают правильно.

А еще Турсуновы поняли, что продавать франшизы своим сотрудникам — это гораздо выгодней, чем сторонним франчайзи. Риск провала минимальный, эти люди знают, как все устроено, верят в оптимизацию и понимают, что их ждет — им не нужно с нуля читать катехизис. Нечто похожее уже было, когда Барно и Шерзод продавали контейнеры на Мытищинской ярмарке своим же сотрудникам: отработав какое-то время, те уже точно знали, что это предприятие — не кот в мешке, а приносит реальные деньги. С «Вилгуд» все получилось примерно так же, только лучше. Проект не распадался, но масштабировался, империя прирастала и множилась.

Желание сотрудников компании стать франчайзи можно объяснить простой шкурной выгодой: они изнутри видели, как идут дела, предчувствовали резкий скачок и первый миллиард «Вилгуд» в обороте. Нужно было ковать железо, пока по стоимости оно еще соизмеримо с однушкой в Москве. Может быть, это и справедливое объяснение, но не исчерпывающее. Те, кто просто привык работать на дядю, из года в год взращивают в себе эту психологию исполнителя, дрейфующего в поисках комфортного офисного стула. Далеко не все могут и хотят стать этим самым дядей и взять ответственность за свою жизнь в свои руки.

Но сама логика устройства «Вилгуд» планомерно шла к тому, чтобы люди не просто зарабатывали деньги, но взращивали в себе предпринимательскую культуру и то самое осознание ответственности. Шерзод уже давно понял, что бизнес может быть успешным только тогда, когда каждый участник процесса четко понимает, что вот это конкретное действие приносит ему и его работодателю вот эти конкретные деньги. Так было на Ярцевском заводе, так было в «Евродизайне», так случилось и здесь.

Идея Турсуновых формулировалась очень просто: каждый на своем месте должен стать предпринимателем. А чем занимается предприниматель? Он тратит свои ресурсы, чтобы приумножить их и гармонизировать мир вокруг себя. Но возникает вопрос: какое отношение к этому имеет скромный сотрудник колл-центра или мастер-приемщик? В обычном автосервисе никакого, да и большая удача, если мастер-приемщик там работает как отдельный субъект, не говоря уже о самостоятельном колл-центре. Но Турсуновых такой расклад не устраивал. Им хотелось создать цепь, в которой каждое звено инвестирует в клиента, и если работа сделана как надо, то получает дивиденды. На практике это значит, что, когда вы звоните в «Вилгуд», человек на том конце провода тратит на ваш заказ свои кровные условные 50 рублей — столько ему стоит снять трубку. Если он не внушил вам доверия и вы сказали «спасибо, до свидания», он эти 50 рублей условно теряет. Если же сотрудник колл-центра все сделал правильно, заинтересовал клиента и передал звонок дальше по цепочке мастеру-приемщику, его инвестиция отобьется в несколько раз. Конверсия мастеров тоже высчитывается в режиме реального времени. Система рейтингует их эффективность и дает сигнал сотруднику колл-центра: если ты передашь звонок вот этому, который в зеленой зоне, — больше шансов, что вы вместе заработаете больше, а если вот этому, который в красной, — то шансов меньше. Каждый участник этой цепи — от сотрудника колл-центра до механика — по очереди как бы продает заказ следующему, каждый вкладывает и старается отбить вложение и приумножить его добросовестным трудом. В результате неправильные поступки корректируются, а неэффективные люди рано или поздно сами выходят из игры и ищут себе другое применение на рынке труда.

Разумеется, психологически это непросто — каждый день в программе видеть, сколько ты заработал, понимать, что спокойно отсидеться не получится. Быть в легком неведении и удивляться каждый месяц, когда приходит платежка, — гораздо проще, чем видеть, что сегодня ты схалтурил, поленился и именно поэтому лично ты несешь ответственность за то, сколько получишь в конце, а не какой-то коварный урод из бухгалтерии.

Кому-то такой подход может показаться странным и слишком жестким. Но если ты не справляешься с темпом, есть предел, ниже которого тебя не уронят: все возможные потери — это лишение бонусов, а не базовой зарплаты. Ты не уходишь в минус, у тебя не отнимают квартиру и кота и даже не обращают в рабство. Просто довольно быстро становится понятно, свой ты человек или чужой, подходит тебе эффективность на сверхзвуковых скоростях или нет. И если да, то дальше «Вилгуд», как вытяжная труба, неизбежно вытащит тебя наверх — сначала по карьерной лестнице, а потом и по предпринимательской. Может быть, это и случайность, но для многих устройство в «Вилгуд» совпало с заметным личностным ростом и удивительными трансформациями.