Максим Батырев - 45 татуировок продавана. Правила для тех, кто продает и управляет продажами

Поэтому я выступаю за выращивание людей своими силами. В свое время, будучи заместителем директора по продажам, я даже инициировал и возглавил подразделение, которое называлось Учебный сбытовой блок (сокращенно – УСБ), и руководил им до момента назначения директором по продажам в своей компании. Именно там удалось реализовать одно из главных правил Александра Васильевича Суворова: «Тяжело в ученье – легко в бою».

Предпосылок для создания УСБ было достаточно много. Я думаю, что часть из них есть и в вашей компании.

В то время наши РОПы в силу своих функциональных обязанностей и высокой загрузки, по сути, находились перед выбором – либо выращивать продаванов, либо добиваться ожидаемого от них результата в продажах. Так как все системы оценки на тот момент были настроены на получение результата в Клиентах, довольно часто менеджеры жертвовали выращиванием людей.

Опять же, тогда менеджеры нашего департамента не имели четких критериев для приема сотрудников на работу и руководствовались в принятии решений в основном субъективными факторами, как то: «мой – не мой», «нравится – не нравится», «вольется в коллектив – не вольется», не учитывая профессиональных характеристик и способностей кандидатов к продаже наших продуктов.

Продаваны после испытательного срока в разных подразделениях имели разный уровень подготовки. Назревала необходимость унифицировать программу адаптации сотрудников, занимающихся одним делом, и начать делать ставку на наличие одинаково подготовленных специалистов, способных привлекать нужное нам ежемесячно количество продаж. На тот момент основная ставка делалась на случайных лидеров, с которыми нам повезло и которые способны были реализовывать по десять продаж в месяц.

Ну и самое главное. В Москве очень остро чувствовалось, что количество рабочих мест на вакансию продавцов растет, а в связи с демографической ямой в начале 1990‑х количество соискателей на ту же вакансию продавца уменьшалось с каждым месяцем. Супермены на рынке кончились, и ничего не оставалось делать, как создавать свою учебку по взращиванию сильных, отважных, грамотных, красивых и классных продаванов! Чем мы и занимались и продолжаем такие системы создавать до сих пор.

Главное, чтобы испытательный срок действительно был для молодежи и их руководителей испытанием. И тогда все будет с результатами в порядке! Ведь «Тяжело в ученье – легко в бою».

38. Не обижайте лучших продавцов

Недавно C. Ф. посмотрел на необходимые к выплате проценты и, видимо, решив, что это слишком много, сказал, что «продажники» заработают слишком много, к тому же была найдена ошибка в отгрузке одного из продающих менеджеров, которая уменьшила рентабельность одного из заказов на 40 процентов (для информации: общая цифра выручки по всем заказам этого менеджера за квартал составила +140 процентов по сравнению с предыдущим). Было принято решение, что этот продавец лишен квартальной премии, а вместе с ним и его руководитель. Ситуация отчасти справедлива, если не знать того факта, что все сделки проводятся только с одобрения С. Ф. и после расчета рентабельности руководителем и бухгалтерами. После этой истории продавец и руководитель захотели пересчета штрафа, но вместо этого продавец был уволен, а руководитель получил 50 процентов от причитающегося ему квартального бонуса. В настоящий момент вся ситуация дала почву всему составу продавцов начать искать работу и делать вид, что ничего не произошло, и, как я вижу, больше никто не верит в честность компании.

Реальное письмо одного из читателей книги «45 татуировок менеджера»,

директора по развитию Бориса Владимировича Х.

Опубликовано с разрешения автора

История, вынесенная в эпиграф этой главы, далеко не исключительная. Когда я встретился с этим первый раз, я сильно расстроился, когда второй – удивился, потом третий, пятый… двенадцатый раз. Все всегда проходит по одинаковому сценарию:

1) кто‑то ставит серьезную задачу и утверждает под это систему начисления вознаграждения;

2) кто‑то особенный и талантливый из отдела продаж перевыполняет все планы и зарабатывает себе верхние бонусы. Большие и жирные бонусы, возможно, величиной даже больше, чем зарплата коммерческого директора;

3) вознаграждение начинают зажимать, придумывая разные причины, как его не выплатить, потому что сумма действительно высокая;

4) тот, кто продал больше всех, пытается найти справедливость, показывает документы и формулы, выведенные не им, а высшим руководством;

5) продавец покидает компанию, либо глубоко на нее обидевшись, либо по инициативе его начальников;

6) продажи падают у всех, реанимировать их можно через полгода минимум, потому что все это время происходит либо полная замена состава в отделе продаж, либо восстановление потерянной репутации через различного рода «популярные» решения.

В одной очень хорошо известной компании появился в отделе продаж продавец, и звали его Шарип. Шарип был невероятным продавцом – всегда с иголочки одет, с подвешенным языком (в прошлом он был неплохим адвокатом), постоянно работал над собой и самосовершенствовался. В общем, делал свое дело честно.

Так как Шарип имел юридическое образование, он в первую очередь изучил все внутренние документы и регламенты, в том числе и систему оплаты труда продавцов.

Продавцы в этом отделе были самыми обыкновенными, они гонялись за своими привычными продажами, ездили в организации малого и среднего бизнеса, желательно без секретарей и охранников, продавали не самые дорогие продукты, и в принципе такое положение дел всех устраивало. В топ Forbes или любой другой топ особо никто в этом отделе продаж и не пытался залезть, так как опыта продаж крупным компаниям ни у кого не было и каждый из продавцов в глубине души понимал, что он просто не соответствует такому уровню.

Но когда появился Шарип, все изменилось. Он решил продать Самой Компании Страны (пусть сокращенно это будет звучать СКС), а лучше, чтобы было более приближено к реальности, пусть эта компания называется «СКС‑нефть».

Ну конечно же, все, включая меня, не верили, что Шарипу удастся это сделать. А Шарип не спал ночами, придумывал способы захода в ту или иную дверь «СКС‑нефть», через какое‑то время вышел на руководителя одного из многочисленных департаментов, потом на второго, третьего… Ежедневное преодоление бюрократических препонов со стороны Клиентов и собственной компании, знакомство более чем с тридцатью руководителями разных уровней внутри компании Клиента и двенадцать месяцев переговоров, отказов, согласований и непростой работы.