Стюарт Даймонд - Переговоры, которые работают. 12 стратегий, которые помогут вам получить больше в любой ситуации

«Я заплатил за номер 400 долларов, – сказал Эйвери менеджеру. – А мог бы остановиться в другом отеле за 200. Но у вас в Starwood всегда такое отличное обслуживание. Всегда было просто замечательно». И даже угрозы не потребовались.

Менеджер предоставила Эйвери 20 тысяч пунктов, что равнозначно стоимости авиабилета на облет США по круговому маршруту. Но Эйвери чувствовал, что мог добиться большего. Он мог спросить у менеджера, как у нее прошел день, или предложить написать письмо ее руководству с выражением благодарности за тот отличный уровень обслуживания, который она обеспечила. Другими словами, каждые переговоры, даже удачные, – это опыт, который поможет вам в следующих переговорах.

Как и во всем в жизни, чем больше вы применяете деловой подход, тем больше вы получите. Не следует пугать людей прекращением отношений, если они не сделают для вас то-то и то-то. Это все равно что угрожать супруге развестись с ней при каждой ссоре. Через какое-то время вам просто перестанут верить. Вместо этого лучше поговорить о ваших инвестициях в развитие отношений.

Жаклин Стердивант при каждом удобном случае останавливалась в отелях корпорации Hilton. Как-то раз она решила отправиться на Гавайи и остановиться там в отеле Hilton. Однако именно в тот период учет бонусных пунктов временно прекратили и использовать их при получении номера было запрещено, хотя у Жаклин их набралось столько, что хватило бы на трехнедельное пребывание. Она же хотела использовать пункты в зачет всего двух ночей из тех четырнадцати, что планировала провести на Гавайях. Отель все равно получил бы деньги за двенадцать ночей. Жаклин сказала сотруднику отеля, который занимался бронированием номеров, что будет отмечать с дочерью окончание средней школы.

Тот немного подумал – и предложил Жаклин шесть бесплатных ночей. Во время этих переговоров Жаклин использовала несколько приемов: она действовала последовательно и постепенно, предоставила подробную информацию и подтвердила свою готовность сохранить долгосрочные отношения с отелем. Она подумала и о выгоде для отеля. «В итоге мне дали лучший номер по специальной программе Aloha», – заявила Жаклин.

Даже если у вас нет истории отношений с каким-либо отелем, обычно администрация любит начинать эти отношения. Для них важно ви́дение будущей лояльности клиентов. Салман Алансари забронировал номер на десять дней в отеле Sheraton в Филадельфии для своего дяди. В последний момент дядя заболел. Салман бронировал билет через Интернет. Менеджер отеля по фамилии Марк заявил, что Салману в любом случае придется заплатить – неважно, будет дядя проживать в номере или нет. При онлайн-бронировании деньги не возвращают, и исключений из этого правила не бывает.

Салман спросил, можно ли передвинуть срок бронирования на время окончания им университета, когда приедут его родные и друзья, которые могли бы остановиться в отеле. Суммарное количество дней, проведенных ими всеми вместе в отеле, будет больше. Это было заявление о своей лояльности, и оно гарантировало отелю повышение оборота в будущем. Салман обменивался тем, что имело для сторон различную ценность, и мистер Марк согласился на это. Салману пришлось одному делать предложение, но именно так зачастую и приходится поступать.

У каждого, кто куда-то ездил, есть подобный опыт. Разница заключается в том, что люди, прослушавшие мой курс, гораздо лучше других осознают, что участвуют в переговорах. Благодаря этому они могут действовать более четко, сосредоточенно и успешно, а все потому, что они могут и в следующий раз повторить то, что уже делали в подобных переговорах. Один из моих студентов хотел остановиться в отеле, находящемся в городе Маклейн и расположенном неподалеку от офиса SAIC – компании, где он работал. Агент бюро путешествий сказал ему, что все места в отеле забронированы и что он даже не станет звонить туда. Самостоятельно позвонив в центральный отдел бронирования отеля, этот человек получил тот же ответ – все номера заняты.

Тогда мой студент позвонил напрямую в отель. Он сказал сотруднику, сидевшему за стойкой регистрации, что работает на компанию SAIC и что те, кто приезжает по делам в компанию, подолгу живут в этом отеле. Он также отметил, что во многих отелях есть резервные номера на случай крайней необходимости. «Нельзя ли мне получить один из таких номеров?» – спросил студент. Настойчивость, стандарты и связки помогли ему получить номер в отеле. «Нет» не всегда значит «нет» – понял он после тех переговоров.

Илейн Боксер забронировала номера в отеле Flamingo Las Vegas в Лас-Вегасе. Потом она пыталась получить два номера получше – для своего брата и для себя и мужа. Однако, когда она позвонила и спросила, возможно ли переселение в более дорогие номера, ей сказали, что свободных номеров нет. Перед тем как приехать и зарегистрироваться, она позвонила также сотруднику отеля, сидящему за стойкой регистрации и занимающемуся бронированием номеров, и спросила, возможно ли переселение. Снова тот же ответ: свободных номеров нет. Она быстро проанализировала ситуацию, а затем снова позвонила в гостиницу и попросила соединить ее с кем-либо в отделе регистрации и обслуживания гостей.

Когда ее соединили, она обратилась к человеку по имени, приветливо поздоровалась и рассказала, что приехала в Лас-Вегас отпраздновать полное выздоровление ее брата после травмы, полученной им в Лас-Вегасе прошлой осенью. Илейн отметила, что ради такого случая они выбрали именно Flamingo. «Как мило с вашей стороны», – сказал сотрудник. Илейн спросила: «Предоставляли ли вы когда-нибудь лучшие номера по особым случаям? Я уверена, у нас именно такой случай!» Им дали два роскошных номера с большими двуспальными кроватями, на одном из верхних этажей, с отличным видом на бульвар Стрип, на котором сосредоточены отели и казино. Стоимость: 280 долларов. Использованные приемы: настойчивость и фрейминг.

Томас Грир хотел отменить бронирование номера в отеле Fairmont Copley Plaza в Бостоне, не платя при этом сбор за аннулирование заказа. Ему сказали, что платить придется, поскольку он сообщает об отмене бронирования менее чем за двадцать четыре часа до регистрации. Было четыре часа дня, воскресенье. «Я сообщаю вам более чем за двадцать четыре часа, – сказал Томас. – Я не планировал регистрироваться в отеле до шести часов вечера завтрашнего дня».

Сотрудник отдела бронирования сказал, что в правилах отеля для расчетов и аннулирования заказов установлено время регистрации в три часа пополудни. «Это самое раннее возможное время регистрации? – спросил Томас. – Каков процент постояльцев, регистрирующихся сразу же в тот момент, как начинается регистрация? А не может клиент, действующий из самых лучших побуждений, истолковать все это неправильно?» В течение всего разговора Томас был очень вежлив. В итоге его бронирование отменили бесплатно. Отличный пример рефрейминга.