Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

На следующий день будущий глава «Перекрестка» принес ящик слабенького абхазского вина и заставил товарищей выпить перед дискотекой по паре бутылок.

– Но и этот вечер тоже окончился фиаско. Я понял, что зря понадеялся на этих недостойных подрядчиков, – рассказывает Косьяненко. – И принял решение действовать самостоятельно и максимально эффективно. Там в лагере были домики, в которых жили девушки. И мы пошли вдоль домиков, а когда видели девушек, пьющих на веранде чай, знакомились и предлагали провести с нами ночь. Шли от домика к домику. В двух первых нас отшили, зато в третьем позвали пить чай, а там видно будет. Этот же опыт я повторил и с банками.

Дело в том, что уже через несколько месяцев после начала проекта стало понятно, что никакие 50 миллионов долларов на развитие сети «Альфа» дать не может. При этом около 10 миллионов на тот момент уже потратили в соответствии с программой инвестиций. Купили незавершенное строительство. И выходить из игры было поздно. Поэтому пока открывались первые магазины, руководство «Перекрестка» судорожно искало, где взять деньги на дальнейшее развитие.

– Надо понимать, что в начале 1990-х в стране была гиперинфляция. И кредит на шесть месяцев уже считался долгосрочным. Обычно деньги давали на один-три месяца, – объясняет Александр Косьяненко. – Мы хватались за любые возможности. В одном бывшем советском банке смогли получить пять миллионов. Даже съездили с какими-то банкирами в Болгарию, но те денег все равно не дали. Тогда я вспомнил ту поездку в «Буревестник».

Александр Косьяненко попросил секретаршу составить список всех заграничных кредитных организаций в Москве. И послал сотрудников ходить по адресам с предложением. Фокус на иностранных деньгах был обусловлен тем, что ими управляют люди, которые обладали более долгосрочным видением по сравнению с новоявленными российскими банкирами. Те были слишком увлечены переделом госсобственности и игрой с ГКО (государственными кредитными облигациями). О кредитовании реального сектора экономики они думали в последнюю очередь.

– «Звоните в дверь, рассказывайте про Ernst&Young и просите денег», – сказал я им. Повезло в итоге Льву Сафронову. Он шел по улице Гашека и зашел в ЕБРР. Так мы встретили Алексея Алексеева и Стефана Дюшарма, – вспоминает Александр Косьяненко.

Дюшарму предстояло впоследствии сыграть большую роль в развитии X5 Retail Group. В 2012 году он даже встанет на какое-то время во главе компании. Сейчас он входит в ее наблюдательный совет. А тогда был просто одним из когорты молодых европейских банкиров, которых обучили в Лондоне и разослали по странам бывшего соцлагеря искать интересные для инвестиций проекты частного сектора.

– Я был заместителем главы представительства. Мне сообщили, что появились интересные ребята, и принесли проект сети из десяти супермаркетов, – рассказывает Стефан Дюшарм. – А сеть современных супермаркетов – это как раз бизнес такого рода, на инвестиции в который нам и был выдан мандат. Ведь нормальные продукты и хороший сервис – очень важные элементы цивилизованного рынка. При этом у «Перекрестка» были большие амбиции. Они говорили, что если Россия будет нормально развиваться экономически, то появятся такие компании, как Walmart. И они хотели создать свой русский Walmart, говорили о сотне супермаркетов в будущем. На тот момент казалось: это очень много, и в ЕБРР, честно говоря, не все верили в такие перспективы. Для крупного иностранного банка вера в международный бизнес, условную «Кока-колу» – это одно, а вера в местный локальный бизнес – все-таки совсем другое. Но тем не менее мы сильно погрузились в этот проект.

Переговоры шли на смеси языков через переводчиков. Александр Косьяненко говорил на русском, представители банка были иностранцами и отвечали на английском. Одним из главных аргументов для них стало feasibility study, разработанное Ernst&Young.

– Да, это всегда важно, потому что это цифры. Сначала нужны цифры, – объясняет банковскую логику Стефан Дюшарм.

– Я вообще не большой любитель изучать feasibility study. Считаю, что это не для меня, – в том смысле, что я цифрам доверяю очень мало, – признается Михаил Фридман. – Я этих feasibility study много в своей жизни перевидал. И еще не встречал ни одного сбывшегося. Они все либо намного лучше того, что в действительности, либо намного хуже. Понимаете, любая feasibility study построена на разных допущениях. Что вот так-то рынок будет развиваться, такой-то будет курс доллара, такие-то будут доходы населения. Но это все угадать невозможно. Если бы люди знали, какой будет курс доллара или цена на нефть, то зачем бизнесом заниматься? Можно было бы на бирже покупать фьючерсы и жить припеваючи. А так не происходит. Почему? Потому что все эти прогнозные прямые, которые рисуют сотни разных аналитиков, они никакого отношения к жизни не имеют. Особенно к жизни в России, где все зависит от массы факторов, в том числе политических. Где экономика нестабильная, так скажем, и валюта нестабильная. Но когда мы получали кредит, feasibility study нам действительно понадобилось.

– По большому счету, все, что написали для нас в Ernst&Young, – это была красивая обложка, – говорит Александр Косьяненко. – Я знаю, что Фрэнк Делл получил за эту работу тридцать тысяч долларов, а мы заплатили сто тысяч. Так что семьдесят тысяч – просто плата за бренд компании из «Большой четверки». «Вот вы и есть настоящий криминал», – сказал я им тогда. Мы еще не понимали, что мир так устроен.

Так или иначе, обложка для ЕБРР оказалась подходящая. Первую проверку «Перекресток» прошел, банк заинтересовался и начал знакомиться собственно с проектом.

– Бумаги – это интересно, но, в конце концов, надо убедиться, что в компании хороший менеджмент, сильный лидер, умный акционер, – объясняет Стефан Дюшарм. – Когда даешь кредит, нужно верить, что человек, который управляет бизнесом, в состоянии воплотить существующий на бумаге план в жизнь. Саша Косьяненко подходил на эту роль. Это был и есть энергичный парень с амбициями. Но за лидером стоит акционер, который тоже поддерживает бизнес. Когда знакомишься с акционером, важны другие качества. Общаясь с Михаилом Фридманом, мы интересовались прежде всего его видением. Они очень разные люди, но оба вызывали доверие.

Теперь осталось познакомиться собственно с магазинами. И Стефан Дюшарм поехал в Митино.

– В России тогда были только старые универмаги, лавки на улице, рынки. А тут я увидел нечто совершенно другое. И даже не будучи экспертом в супермаркетах, мог понять, что да, это будущее, – вспоминает Стефан.

Чтобы полностью убедиться, что с сетью и ее планами развития все в порядке, ЕБРР нанял консультанта – бывшего гендиректора крупной английской сети. И «Перекресток» тщательно исследовали со всех сторон.