Никита Аронов - Цивилизация X5. От магазинов без товаров до магазинов без продавцов. Как «Перекресток» и «Пятерочка» изменили российскую торговлю

– Мы раздавали людям батоны и круассаны и рассказывали о магазине, – вспоминает Татьяна Заборкина. – Это сработало – в том месяце вскоре случился настоящий всплеск продаж! Мы просто подтянули людей, которые до этого ходили по соседним улицам.

Следующим антикризисным заданием для Татьяны стал супермаркет в Теплом Стане на улице Генерала Тюленева.

– Там был уже совершенно другой контингент, – рассказывает Заборкина. – Если в Марьине строилось коммерческое жилье, то Теплый Стан – старый район. Там жило много народу с завода «Мосрентген», которым месяцами не платили зарплату.

Магазин еще почему-то был открыт во дворе – на второй линии домов. И тут уже никакие усилия не помогли.

– Мы что только не делали: и к метро ходили рассказывали о новом супермаркете, и давали пробовать выпечку, – перечисляет Татьяна Заборкина. – Но все было безрезультатно. Тот магазин пришлось закрыть. И открыть другой – в советском еще магазине «Зевс», который местные хорошо знали и привыкли туда ходить. Тут уже с покупателями проблем не было.

Когда в 1998 году офис компании переехал в Подмосковье, Александр Косьяненко сомневался, что поставщики готовы будут так далеко мотаться на переговоры. Но Сергей Шведов, ставший к тому моменту коммерческим директором «Перекрестка», уже твердо понимал: будут. Если поставщику это выгодно, поедет хоть в Тверь.

Офис этот строили вместе с распределительным центром, теперь уже собственным, не арендованным.

– Мы сами ничего не придумали, в feasibility study было четко написано, что магазины должны быть расположены там, где проживают москвичи, – в спальных районах новостроек. А распределительный центр – в области, в пределах пятнадцати-двадцати километров от Москвы, – объясняет Шведов.

Подходящая всем строгим критериям площадка нашлась в деревне Павельцево, недалеко от аэропорта Шереметьево. Земля там, правда, была выделена под жилищное строительство, и на ней даже стояли два или три дома. Но администрация района оказалась очень заинтересована в таком крупном налогоплательщике на своей территории. Она передала собственникам другие участки неподалеку, а «Перекресток» за свой счет перенес дома.

– Все прошло очень деликатно. Без наездов и угроз. «Перекресток» всегда был очень интеллигентной компанией, – рассказывает Сергей Шведов. – Когда мы начали перевозить офис, я думал, меня побьют. Никто не хотел в деревню. Но это был 1998 год, уже тогда в Москве по утрам появились пробки на въезд. А тут надо было ехать в противоход. Это оказалось удобно – мы были первой крупной компанией, которая так сделала.

У них все получалось. Но будущее только казалось безоблачным. Уже скоро молодой сети предстоит, как и всей стране, пережить первый серьезный кризис – дефолт 1998 года. Тут уже придется и сотрудников сокращать, и открывать новые магазины с ограниченным ассортиментом, а самое главное – что-то делать с деньгами, потому что ЕБРР в один прекрасный день просто откажется перечислять очередной транш обещанного кредита.

– Это опять же к вопросу о feasibility study, – саркастически отмечает Михаил Фридман. – Вот, значит, они, большие и богатые, выдали нам под него кредит, а в 1998 году грянул кризис – и что? Вот поэтому я и не доверяю таким бумажкам.

В этой главе мы расскажем вам о том, как «Перекресток» раз за разом принимал смелые решения и благодаря этому стал главным супермаркетом страны. В ней вы узнаете, как Сергей Шведов воспитывал поставщиков, Александр Косьяненко искал идеального иностранца и что такое маркетолог-беспредельщик.

Татьяну Заборкину дефолт 1998 года застал в отпуске.

– Я уехала обеспеченной барышней, а вернулась на пониженную зарплату 170 долларов, – вспоминает она. – «Перекресток» оказался в трудном положении. Курс доллара рос, а договоры со многими поставщиками были заключены в валюте. В результате ценники приходилось менять по два раза в день. Мороженое, которое стоило 100 рублей, подорожало до тысячи, и никто его не покупал. Зато резко вырос спрос на гречку, муку, сахар и спички. Их продавали целыми паллетами.

В ответ «Перекресток» запустил масштабную промо-программу. Были выбраны ключевые товары, на которые держали низкие цены, чтобы привлечь покупателей: хлеб, сахар, борщевой набор, бананы, апельсины, водка, самая простая туалетная бумага. Всего порядка тысячи наименований.

– Это именно те товары, по которым покупатель сравнивает магазины и определяет для себя, какой дорогой, а какой дешевый, – объясняет Сергей Шведов. – Так мы не только удержали клиентов в кризис, но и привлекли новых.

– Я любила иногда выйти вечером в торговый зал и послушать, что говорят покупатели, – вспоминает Елена Пальшиц. – И несколько раз с большим удовольствием слышала такие реплики: «Ничего себе, здесь это стоит столько же, сколько на оптовке!»

В том же году в сети появился новый формат – «Перекресток мини». Ассортимент в таких магазинах был гораздо уже – всего полторы-две тысячи наименований. А наценка – ниже: 18–20 % против 30 % у обычного «Перекрестка». В общем, минимальный набор продуктов по низким ценам.

К ноябрю и декабрю 1998 года стало полегче. К Новому году удалось даже поднять зарплаты сотрудникам до приемлемого уровня. И уже к маю 1999-го «Перекресток» выбрался из кризиса.

Сыграл положительную роль эффект импортозамещения. Сеть стала переходить на отечественного производителя. Соотношение российских и импортных товаров на полках после кризиса перевернулось. Было 70 % импорта, стало 30–40 %.

– Качество продуктов от этого не пострадало. Ну убрали мы американских цыплят-корнишонов, зато нашли в Воронежской области прекрасного поставщика. У него и курятина была, и бабушки вручную пельмени лепили, – вспоминает Татьяна Заборкина.

Конечно же, спрос на дешевые товары вырос, а на дорогие существенно упал. Стало больше краж. А «Перекрестку» пришлось сокращать издержки, в том числе увольнять сотрудников.

– Например, ставили не два, а полтора человека на смену. Это когда два продавца работают по графику два через два, а третий – на пятидневке, – объясняет Елена Пальшиц. – При этом магазин работает с девяти утра до одиннадцати вечера. И чтобы все соответствовало КЗОТу, директору постоянно приходилось заниматься математикой, складывать пазл.

Еще один антикризисный шаг – Сергей Шведов снизил число поставщиков, но добился от них особых условий. Так, вместо двенадцати мясокомбинатов стал работать с тремя. Увеличив объемы, они смогли лучше зарабатывать на более низкой марже. Кроме того, за свой счет поставили за прилавки собственных продавцов, что тоже помогло сэкономить.